合作要点：
1.：合资公司注册资金40亿人民币，双方各占股本50%。新合资公司初期投资总额84亿人民币。
2.长安标致雪铁龙深圳工厂定位于生产环保的轻型商务车和乘用车，一期建设年产能为20万辆整车及20万台相匹配的发动机。
3，初期，合资公司将集中力量将雪铁龙品牌的DS系列引入中国。
PSA与东风集团的合资公司神龙汽车共销售27万辆，增长52%。尽管增速是前所未有地好，但与其他一线合资企业尚有不小差距。PSA急于在中国寻找新的合作伙伴，提升在中国市场的份额。[详细]
2007年6月，PSA与哈飞签署合作协议，双方打算共同组建持股比例各占50%的合资公司，生产和销售10座以下的高档轻型商用车，[详细]
长安集团与PSA成立的合资公司股比仍是50:50，与以往“合资公司产品都是用国外品牌，中方在合资公司里的决定权很少”相比，这家合资公司中方具有决定性的发言权和决策权。[详细]
长安与标致雪铁龙集团就在中国成立汽车合资企业已经签署了意向书，双方各持有50%的股权，合资企业将生产轻型商用车和乘用车。[详细]
长安要实现进入中国前三，必须在业务结构上实现多元化，尤其是做大中高端车业务，才能向上汽和一汽靠拢。一旦长安集团和PSA合资后，长安集团能在悬挂系统和外型设计上得到PSA的帮助，这两方面恰恰是打通中高端产品很重要的方面。[详细]
根据长安汽车集团早前对外公布的2010年发展目标，包括昌河、哈飞在内的长安汽车集团今年销量目标是220万辆，比2009年增加40万辆，其中长安汽车力争拿下200万辆。这名人士表示，早前提供给媒体的发展目标与销量计划比较模糊，长安集团与PSA未来成立的合资公司[详细]
业内人士估计很难想像到长安集团近年内还会有兼并重组计划，但长安集团一名接近高层的人士告诉笔者，长安集团2010年将加速扩张，计划年内兼并重组2、3家国内具有相当规模的国有汽车企业。 [详细]
长安集团响应国家号召，目前正在与2、3家汽车企业洽谈重组一事，年内就会有结果”，该名人士表示，长安集团今后要“内挖潜力、外图并购”，实现向世界一流汽车企业迈进。[详细]
长安集团一名不愿具名人士表示，集团下属的零部件企业已经到了非整合不可的地步，“最小的零部件厂年营业收入还不足1个亿，集团今年内要将20多家零部件企业整合为1家”。 [详细]
长安汽车集团上级单位兵装集团此前确定了全面实施“211战略”，到2015年，兵装集团将在2009年的基础上实现利润翻两番，达到200亿元以上；职工年人均收入翻一番，达到6万元以上；营业收入翻一番，达到3800亿元以上。[详细]
09年神龙仅售27万辆车：2009年，PSA与东风的合资企业神龙公司在中国市场销售了仅仅27万辆汽车，不及一些品牌的单个车型，这是合资双方怎么都无法满意的。尤其是在中国市场大爆发、增长高达50%的红火车市中，除了意大利的菲亚特调整待发等极少数外，其他跨国公司与它们的合作伙伴均取得了辉煌的销量。[详细]
2009年PSA亏损11.61亿欧元。：PSA年报显示，该集团2009年全球销量318.8万台，出现11.61亿欧元的净亏损，是上年的3倍多。在中国市场，PSA的业务发展也不尽如人意。2009年，PSA与东风集团的合资公司神龙汽车共销售27万辆，增长52%。(2008年，PSA全球盈利8.45亿欧元，持续的盈利下滑直接导致斯特雷夫的下台)。[详细]
东风雪铁龙C5
东风雪铁龙世嘉三厢
东风雪铁龙世嘉
东风雪铁龙凯旋
东风标致408
戴姆勒再次出手，计划与雷诺-日产缔结合作同盟关系，无疑显示了戴姆勒对自己现状的极度不满。从另一方面来说，戴姆勒在[详细]
有研究机构指出，雷诺－日产与戴姆勒结盟后可以在德国市场上与大众抗衡。[详细]
看来，三家汽车制造商联姻达到的象征意义将大于实际合作的意义，全球最大汽车联盟的诞生还有待时日。[详细]
上南合作一年克服了许许多多的困难和矛盾，平稳地实现了对接，这是一件了不起的事，上汽的低姿态很大程度上保障了文化融合进程。
1、同级竞争不如合并共赢。
2、政府部门推动上南合作。
3、上南在重组过程中能将企业发展与员工的文化融合紧密结合起来，增强了两个企业间员工的凝聚力，这是重组成功的关键。
被媒体炒得沸沸扬扬的一汽与天汽的合作，随着2002年6月14日双方在京正式签字而尘埃落定。
1、天一重组是国内大集团之间的合作，优势互补。
2、丰田极力促成双方重组，以便实现与一汽成立合资公司。
目前中国企业相互之间的并购案例中，此前鲜有成功者。但东风柳汽是个成功的特例，东风并购柳汽是目前为止最为成功的案例。
1、优势互补：柳汽拥有东风所不具备的载货车研发能力，东风在重组柳汽后，在原来商用车的基础上发展了乘用车资源，乘用车在市场大受欢迎。
雷诺-日产联盟占全球市场份额的9.3%(雷诺集团为4.1%，日产为5.2%)，跻身于世界5大汽车集团之列。
1、联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战。
2、联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产(主要是产品的平台)、采购和市场。
高科技和高效节能正成为汽车在高油价时代生存的法宝，美国市场新近发布的今年前11个月统计数据显示，高品质小型车代表MINI COOPER的销量逆市上升了7.6%，
1、MINI出身高贵，实用别致的小车曾今是赛车场上的传奇。
2、宝马购下MINI以后，投注了上百万美元的研发经费，拾弃了经典的形象，换来新潮格调的设计与包装。
1998年戴姆勒和克莱斯勒合并合并初期克莱斯勒还是美国三大中赢利能力最强的，到07年分手时克莱斯勒亏损16亿美元。
1、戴姆勒和克莱斯勒在产品线方面缺乏互补性。
2、双方技术共享程度较低，戴姆勒竟然不愿和克莱斯勒分享设计。
3、戴姆勒主导了整个过程，而且在后来的戴-克集团中也一直处于强势地位，财务经营及企业文化无法融合。
上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起伏伏，终于在全球金融海啸中功亏一篑。国际兼并首战失利，于是有人因噎废食，提出中国汽车业应该止步于国际汽车资本市场，老虎屁股摸不得。
1、双方企业文化差异、上汽危机处理能力欠佳。
2、在全球金融海啸冲击，上汽难以力挽狂澜。
印度塔塔汽车公司宣布，从福特手中以23亿美元的价格收购英国豪华品牌捷豹和路虎，福特将会向捷豹路虎的养老金计划注资6亿美元。
1、福特汽车业绩持续走低，甩卖捷豹路虎换取现金，以备度过“寒冬”。
2、随着欧洲和北美能源紧张，大排量和高能耗的豪华车市场渐渐减小。
通用同意支付菲亚特公司20亿美元，使菲亚特放弃要求通用购买其股份的卖出选择权，这意味着通用不必被迫吃下菲亚特剩余的全部股份。
1、通用和菲亚特连续在欧洲市场亏损，通用必须放弃菲亚特才能自保。
2、通用汽车CEO瓦格纳对菲亚特盈利前景估计不足，错判分手。
1997年双龙汽车53.5%的股份出让给大宇集团，大宇集团则负责偿还双龙汽车3.4万亿韩元负债中的2万亿韩元，最终上汽接手双龙。
1、大宇汽车和双龙汽车均是百病缠身，收购是弱弱联合，最终的结果只能是失败。
1、1997年亚洲金融危机影响深远，大宇难以挽回双龙的颓势，在加上大宇自身盲目扩张，导致企业资金链极度紧张。
