合作方案：
1.：雷诺日产持有戴姆勒集团3.1%的股权，戴姆勒分别持有雷诺公司和日产公司3.1%的股权。
2.三个领域合作：一、小型车和轻型商用车平台共享；二、小型汽油发动机和小型柴油发动机技术共享；三、电动车、零部件、物流和生产领域实现合作。
3.全新合作委员会进行管理，卡洛斯·戈恩先生和迪特·蔡澈先生作为联席主席。
戴姆勒将与雷诺合作开发小型车车型平台，在新平台基础上，戴姆勒将推出第三代smartfortwo车型、新版smart-forfour轿车、雷诺将推出第三代twingo、雷诺Twizzy 概念车等。[详细]
戴姆勒与雷诺将通过此次合作为奔驰、Smart、雷诺、日产等品牌的车型研发新型四缸汽油、柴油发动机。上述发动机将在戴姆勒汽车设计后交由雷诺公司负责生产。[详细]
雷诺拥有引以为荣的小型、高燃油效率、低排放的发动机技术，以及电动传动系统技术。而戴姆勒则握有雷诺所缺乏的混合动力技术。日产公司也已经在电动汽车领域先行一步。[详细]
戴姆勒再次出手，计划与雷诺-日产缔结合作同盟关系，无疑显示了戴姆勒对自己现状的极度不满。从另一方面来说，戴姆勒在[详细]
有研究机构指出，雷诺－日产与戴姆勒结盟后可以在德国市场上与大众抗衡。[详细]
看来，三家汽车制造商联姻达到的象征意义将大于实际合作的意义，全球最大汽车联盟的诞生还有待时日。[详细]
2003年，戴-克与北汽控股签署了《战略合作框架协议》，除了成立北京奔驰外，福田汽车与戴-克在商用车领域的合作也包括其中，计划由戴-克收购福田汽车部分法人股，共同组建中、重型卡车合资公司。2004年发改委颁布的《汽车产业发展政策》却让戴-克的收购计划戛然而止。[详细]
这已是戴姆勒在中国经历的第二个“8年”了。此前，戴姆勒与一汽集团的合资谈判也断断续续地持续了8年，最终不了了之。[详细]
戴姆勒的这种刻板也是其成功的重要品质。说戴姆勒在中国进展缓慢，是因为不仅想看到戴姆勒更加清晰明了、上下一心的中国策略，更需要高效有力的中国行动。[详细]
雷诺日产联盟公布09年全球的销售数据。雷诺日产联盟全球总销量为608.5万辆，比前年609万辆下降0.09%，市场份额比2008年的9.4%增加了0.4个百分点。亚太地区是去年增长最快的市场，增幅达23.7%。 [详细]
变更股比，投产新车，三江雷诺项目的重新启动，是雷诺实现国产化走出的第一步。但是在雷诺国产化问题上，雷诺高层与东风日产的态度大相径庭，使得戈恩的国产路线图平添了许多变数。[详细]
雷诺中国表示，到今年年底前，将会新增15家经销商，将全国雷诺经销商的数量提升至49家。据了解，在北京并没有新增经销商的计划。北京地区目前已有两家雷诺经销商，分别是中汽雷日和北汽众兴。[详细]
日产中国披露，雷诺日产联盟已与武汉签订进一步协议，明年25辆日产电动车将在武汉试运行，未来两年，武汉将建成250个充电装置。根据双方协议，从2011年开始，雷诺日产引进25台日产电动汽车在武汉展开电动汽车推广的市场调研。[详细]
上南合作一年克服了许许多多的困难和矛盾，平稳地实现了对接，这是一件了不起的事，上汽的低姿态很大程度上保障了文化融合进程。
1、同级竞争不如合并共赢。
2、政府部门推动上南合作。
3、上南在重组过程中能将企业发展与员工的文化融合紧密结合起来，增强了两个企业间员工的凝聚力，这是重组成功的关键。
被媒体炒得沸沸扬扬的一汽与天汽的合作，随着2002年6月14日双方在京正式签字而尘埃落定。
1、天一重组是国内大集团之间的合作，优势互补。
2、丰田极力促成双方重组，以便实现与一汽成立合资公司。
目前中国企业相互之间的并购案例中，此前鲜有成功者。但东风柳汽是个成功的特例，东风并购柳汽是目前为止最为成功的案例。
1、优势互补：柳汽拥有东风所不具备的载货车研发能力，东风在重组柳汽后，在原来商用车的基础上发展了乘用车资源，乘用车在市场大受欢迎。
雷诺-日产联盟占全球市场份额的9.3%(雷诺集团为4.1%，日产为5.2%)，跻身于世界5大汽车集团之列。
1、联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战。
2、联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产(主要是产品的平台)、采购和市场。
高科技和高效节能正成为汽车在高油价时代生存的法宝，美国市场新近发布的今年前11个月统计数据显示，高品质小型车代表MINI COOPER的销量逆市上升了7.6%，
1、MINI出身高贵，实用别致的小车曾今是赛车场上的传奇。
2、宝马购下MINI以后，投注了上百万美元的研发经费，拾弃了经典的形象，换来新潮格调的设计与包装。
1998年戴姆勒和克莱斯勒合并合并初期克莱斯勒还是美国三大中赢利能力最强的，到07年分手时克莱斯勒亏损16亿美元。
1、戴姆勒和克莱斯勒在产品线方面缺乏互补性。
2、双方技术共享程度较低，戴姆勒竟然不愿和克莱斯勒分享设计。
3、戴姆勒主导了整个过程，而且在后来的戴-克集团中也一直处于强势地位，财务经营及企业文化无法融合。
上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起伏伏，终于在全球金融海啸中功亏一篑。国际兼并首战失利，于是有人因噎废食，提出中国汽车业应该止步于国际汽车资本市场，老虎屁股摸不得。
1、双方企业文化差异、上汽危机处理能力欠佳。
2、在全球金融海啸冲击，上汽难以力挽狂澜。
印度塔塔汽车公司宣布，从福特手中以23亿美元的价格收购英国豪华品牌捷豹和路虎，福特将会向捷豹路虎的养老金计划注资6亿美元。
1、福特汽车业绩持续走低，甩卖捷豹路虎换取现金，以备度过“寒冬”。
2、随着欧洲和北美能源紧张，大排量和高能耗的豪华车市场渐渐减小。
通用同意支付菲亚特公司20亿美元，使菲亚特放弃要求通用购买其股份的卖出选择权，这意味着通用不必被迫吃下菲亚特剩余的全部股份。
1、通用和菲亚特连续在欧洲市场亏损，通用必须放弃菲亚特才能自保。
2、通用汽车CEO瓦格纳对菲亚特盈利前景估计不足，错判分手。
1997年双龙汽车53.5%的股份出让给大宇集团，大宇集团则负责偿还双龙汽车3.4万亿韩元负债中的2万亿韩元，最终上汽接手双龙。
1、大宇汽车和双龙汽车均是百病缠身，收购是弱弱联合，最终的结果只能是失败。
1、1997年亚洲金融危机影响深远，大宇难以挽回双龙的颓势，在加上大宇自身盲目扩张，导致企业资金链极度紧张。
