主持人林雷：现在我们可以毫无疑问的看到，在经销商体系中，未来的发展模式是规模越来越大，集成度越来越高。我们可以明确的看到，无论是上述的方式，都会加强4S体系的并购和重组的方式，这种买店和并购的方式最后可能会形成一种区域性垄断，但是这和我们厂商过去的一些政策就会有一些重新考量的方面。刚才陈总谈到这种趋势，您觉得在区域性垄断情况下，厂商如何看待和经销商的关系？

　　陈斌波：这种发展我认为是必然的。未来一些经销商可能会占得比重非常大，这种情况下，我认为未来这种状况下，厂商和经销商更加平等，更加有利于效率的提升。任何一位投资者都是要盈利的，经销商投资这个事业的时候必须有相应的利益回报，这是投资者的本性。作为一个区域垄断经销商主要目的还是希望获得应该获得的投资收益，在相应投资收益的状况下，不会存在我们所担心的那种经销商做大，不听厂商话的情况，除非厂商决定错了，错了它不听是应该的。还有一种可能性，作为厂商来说，自身没有信心，到了那一天，你需要它给你不计成本的支持。

　　随着整个事业的发展，厂家和商家之间仍然是在一个价值链条上的分工协作，真正走向了协作这个概念，就不会存在所担心的问题。所以，如果说我们认为这是一种必然，那么现在就应该挑战这一思路，来迎合或者是满足未来经销商的需求。

　　主持人林雷：这个问题带来一个案例，有时候会有一些说法，比如说国美的概念。国美在它的运营中，不管是有意还是无意出现了一种现象，由经销商对厂商利润形成了比较大的影响。您认为在汽车行业是否会出现同样的问题？汽车产品和电子产品有很大的不同，有很多的想法会担心在经销商壮大到一定程度以后会不会出现国美的情况？

　　陈斌波：由于汽车产品本身特殊性能，和国美电器产品有比较大的差异，不光是个销售过程，更多是服务以及服务带来的延伸，销售只是一个很小的部分。对电器来说销售是最中心的环节，服务反而是比较弱的部分，所以，在汽车行业不会出现像国美那样能够垄断所有品牌和区域的经销商，纵观全球也没有出现过类似的案例。我们会在区域内出现对某一个品牌，但是不会出现对所有品牌进行垄断的经销商，我相信不会走上这样一种局面。在这样的情况下，市场竞争压力依然存在，无非是看它是以集团方式和其他品牌进行竞争。在这种情况下，我们需要这样的经销商集团，它必须有足够的管理能力，所以在整个发展过程中，厂家首先应该以开放的心态看待这个问题，同时要引导优秀经销商走到这条路上，这样才是经销商和厂商真正的和谐。

　　主持人林雷：陈总的理论和实践是非常靠前的。我们知道在日产的时候，曾经您也是在河南推进了经销商做大做强，是不是也是这样一种战略的安排？

　　陈斌波：应该说是一种尝试，现在证明也是成功的，无论是整合了它的运营质量，还是其他方面的开展上，我们作为行业人士来看，我的身份不太适合谈这个问题。一般区域经销商要比单一经销商销售高一倍，这是一个简单的例子。

　　主持人林雷：庞总的企业在国内一直是规模比较大的企业，基本上也对某些产品形成了局部垄断性，比如中意斯巴鲁销量几乎占了斯巴鲁销量的70-80%，您是怎么看待与厂商几乎对等的这种关系？

　　庞庆华：刚才我说过了厂家关注度永远比经销商关注度大，他们付出的心血和风险都比经销商大，但是就经销商在某个区域、某个市场做大来说，我个人认为无论采取哪种方法，只要厂家的利益不会受到伤害就是可以的。比如说斯巴鲁，我不认为斯巴鲁的方法不好。假如说日本人到中国来卖车，效果是什么样的我不敢说。所以，不管是好还是坏，有很多在某个区域干的。比如说五菱，去年我们在河北卖了9.3万台。这就说明了有的品牌就是一个城市三四家，但是最后的结果谁家都不挣钱，谁也没有积极性，谁也不会为品牌搞一些投入，所以我认为其实什么方法都不重要，实际的效果最重要。

　　主持人林雷：曹总，从您刚才的演讲中可以看出，您是比较追求在四川二级城市市场规模上的占有率，您的研究非常细致，包括当地的销量以及对未来一些发展模式的思考。您是否追求在四川地区的这种垄断地位呢？

　　曹传德：我作为经销商来说，陈总刚才也说到了，经销商不仅仅是销售，经销商这个角色承担了厂家在零售端的零售和服务，作为经销商来说首先是完成厂家份额的要求，同时完成服务的要求。这种服务的要求是两个方面，一个是厂家的服务，一个是客户的服务。所以，申蓉自身发展规模来说，我认为任何一种发展模式都要强调企业自身的特点，刚才我也说了，四川申蓉目前是一个小企业，我们要立足自身发展模式，让自己不断发展壮大，其实是非常适合的一种服务模式。