编者按：吉利收购沃尔沃再次把公众的焦点转移到汽车行业，有这些成功的案例，也有一些失败的案例，而这些案例背后成功失败的原因是什么？是它收购的过程当中就已经埋下了隐患，还是后期的融合过程当中出现哪些之前不曾设想的问题？
童志远：沃尔沃是不是符合他的战略，我认为符合他的战略就是值得的，如果不符合他的战略，可能就是一个冤大头。
沃尔沃对福特是开放的，因为十年以后它自然而然已经融为一体了。为什么从吉利收购沃尔沃有这个规定？知识产权哪些有限授权，哪些广泛授权，并不是不开放，而是出于对知识产权的尊重。
童志远：都不会。肯定是很和谐的，很值得兴奋的。
收购之前、收购过程中，一定要把风险充分考虑。我们把风险看得很重很重，对方方面面的风险都进行了认真的调查和研究，并且都制定了对策。
对早前业界风传的长安跨国收购沃尔沃一事，尹家绪表示：“福特宣布要出售沃尔沃的时候的确特别告诉了我，可我只是简单地说了三个字：‘知道了！’”“我不是只有钱的土包子、冤大头、傻大冒。”尹家绪表示，长安收购沃尔沃这件事情，有待研究。
“跨国收购肯定是一个巨大的风险，一样要考虑清楚，不要给自己找多余的烦恼。千万不可头脑发胀。”尹家绪说，“坦率说，我们开展海外并购的条件比国内一些企业都要好些，但海外抄底的事情我们还没有想好。或许可以说，中国企业现在不缺钱，缺的是国际经验、人才配备等要素。”
第一点就是前期要想好你的战略，你的战略收购对象，在你的战略能扮演什么角色，第二点，要长期、非常严厉、非常认真地去执行你前期的规划。第三点，就是要看运气，我觉得市场很难判断到底市场会怎么样，所以运气的成分还是有的，
沃尔沃是不是符合他的战略，我认为符合他的战略就是值得的，如果不符合他的战略，可能就是一个冤大头。关键的问题是收购的公司要跟企业的战略，你的选择要一致，要跟你的目标一致。
并购我认为应该说是一个选择的途径之一。中国的经济要走向世界，中国的经济要发展，在全球化的今天，我认为并购应该是我们认真考虑的一个方式。
具体在经济层面的话，因为发展的阶段不太一样，大家做事的方式也不是很相同，也有它不同的东西。所以这个怎么讲呢，可能很难用一句话说得很清楚，正是因为如此才有很多失败的。
解决文化冲突还是要跳出文化的差异看文化。第二条，我觉得一定要相互尊重对方的文化、价值观，这是关键。第三个要解决文化冲突很重要的一点就是要致力于解决或者实现，我们要建设一个共同的文化，按照我们的经营目标、发展方向，
如果要让两个企业的文化结合在一起，根据我们的经验可能一个就是要大家目标非常清楚，非常一致，另外就是要建立一个合作的团队，就是做什么事都要双方一起来做，这样有共同的参与感。
提问：作为婚姻也是有可能离婚或者出现家庭暴力的，而且总会有妻管炎或者是大男子主义的。关于吉利收购沃尔沃的时候，之后将来会是妻管严还是大男子主意？
童志远：都不会。肯定是很和谐的，很兴奋的。
企业是一个有生命的东西，是一个变化的东西。所以就是说你的出发点所谓的哲学可能是比较重要的，你把企业看作一个人的话，可能就会强调沟通、理解。想象你自己的婚姻，你如何把你的婚姻弄得很幸福，你和你的妻子大家都会陶醉在爱情里，每个人事业都有成。
美国也好，韩国也好，瑞典也好，工会都很强硬。那么现在汽车企业整个企业遇到危机的时候，就有一点这种好转，就是说工会不会那么骄傲，不会那么强硬，所以现在也正是一个时机。你要跟工会产生很好的有建设性的关系的话，第一个是要了解它的需求，第二就是要沟通得透明，要让他觉得清楚，他知道有什么战略目标。
首先要有一个比较好的气氛、环境，就是关系管理。下一步当关系比较和谐的时候，大家就可以有很多合作。沃尔沃和吉利之间完全有合作的可能。你说沃尔沃的东西不能用在吉利，两个一个在低端，一个在高端，中间有很多可以合作的可能性。
要给工会三个权利，第一知情权，它是企业很重要的主体，也是企业发展的主力军。第二，保证它的参与权，各个国家工会的权限不一样，不管哪个国家有什么样的权利，我认为要保证它的参与权。还有一个，一定要做充分的沟通跟交流，我认为这是很重要的，跟瑞典沃尔沃的工会打交道，我感觉瑞典的工会很好，沃尔沃的工会也很好。
汽车覆盖很多不同的技术，现在整个技术应该都面临一个技术的变化，所以这些技术都会融合在汽车里，一个公司不可能做所有的事情，所以更倾向国际上的合作。我认为吉利和沃尔沃之间，还是有很多层次、很多领域的技术，完全有合作的可能。
如果能共享平台的话，可以大量节约研发费用，非常大地降低整个车的成本。但是对于品牌形象还是有一个负面的影响，如果消费者看不到的东西、感触不到的东西可以共享，但是客户可以感知的，能看到的确实不能共享。除了技术的纬度之外，还有心理的纬度，如果消费者知道这两款车是共享平台的话，会对豪华车产生一种心理障碍。
首先要有一个比较好的气氛、环境，就是关系管理。下一步当关系比较和谐的时候，大家就可以有很多合作。沃尔沃和吉利之间完全有合作的可能。你说沃尔沃的东西不能用在吉利，两个一个在低端，一个在高端，中间有很多可以合作的可能性。
沃尔沃对福特是开放的，为什么开放？因为十年以后它自然而然已经融为一体了，很多平台是共享的。为什么从吉利收购沃尔沃有这个规定？其实我们在知识产权里头说得很清楚，哪些是有限授权，哪些是管方授权，并不意味着这个东西不开放，应该从我们尊重知识产权保护，尊重合约、合同，这个角度来看这个问题。
汽车覆盖很多不同的技术，现在整个技术应该都面临一个技术的变化，所以这些技术都会融合在汽车里，一个公司不可能做所有的事情，所以更倾向国际上的合作。我认为吉利和沃尔沃之间，还是有很多层次、很多领域的技术，完全有合作的可能。
上南合作一年克服了许许多多的困难和矛盾，平稳地实现了对接，这是一件了不起的事，上汽的低姿态很大程度上保障了文化融合进程。
1、同级竞争不如合并共赢。
2、政府部门推动上南合作。
3、上南在重组过程中能将企业发展与员工的文化融合紧密结合起来，增强了两个企业间员工的凝聚力，这是重组成功的关键。
被媒体炒得沸沸扬扬的一汽与天汽的合作，随着2002年6月14日双方在京正式签字而尘埃落定。
1、天一重组是国内大集团之间的合作，优势互补。
2、丰田极力促成双方重组，以便实现与一汽成立合资公司。
目前中国企业相互之间的并购案例中，此前鲜有成功者。但东风柳汽是个成功的特例，东风并购柳汽是目前为止最为成功的案例。
1、优势互补：柳汽拥有东风所不具备的载货车研发能力，东风在重组柳汽后，在原来商用车的基础上发展了乘用车资源，乘用车在市场大受欢迎。
雷诺-日产联盟占全球市场份额的9.3%(雷诺集团为4.1%，日产为5.2%)，跻身于世界5大汽车集团之列。
1、联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战。
2、联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产(主要是产品的平台)、采购和市场。
高科技和高效节能正成为汽车在高油价时代生存的法宝，美国市场新近发布的今年前11个月统计数据显示，高品质小型车代表MINI COOPER的销量逆市上升了7.6%，
1、MINI出身高贵，实用别致的小车曾今是赛车场上的传奇。
2、宝马购下MINI以后，投注了上百万美元的研发经费，拾弃了经典的形象，换来新潮格调的设计与包装。
1998年戴姆勒和克莱斯勒合并合并初期克莱斯勒还是美国三大中赢利能力最强的，到07年分手时克莱斯勒亏损16亿美元。
1、戴姆勒和克莱斯勒在产品线方面缺乏互补性。
2、双方技术共享程度较低，戴姆勒竟然不愿和克莱斯勒分享设计。
3、戴姆勒主导了整个过程，而且在后来的戴-克集团中也一直处于强势地位，财务经营及企业文化无法融合。
上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起伏伏，终于在全球金融海啸中功亏一篑。国际兼并首战失利，于是有人因噎废食，提出中国汽车业应该止步于国际汽车资本市场，老虎屁股摸不得。
1、双方企业文化差异、上汽危机处理能力欠佳。
2、在全球金融海啸冲击，上汽难以力挽狂澜。
印度塔塔汽车公司宣布，从福特手中以23亿美元的价格收购英国豪华品牌捷豹和路虎，福特将会向捷豹路虎的养老金计划注资6亿美元。
1、福特汽车业绩持续走低，甩卖捷豹路虎换取现金，以备度过“寒冬”。
2、随着欧洲和北美能源紧张，大排量和高能耗的豪华车市场渐渐减小。
通用同意支付菲亚特公司20亿美元，使菲亚特放弃要求通用购买其股份的卖出选择权，这意味着通用不必被迫吃下菲亚特剩余的全部股份。
1、通用和菲亚特连续在欧洲市场亏损，通用必须放弃菲亚特才能自保。
2、通用汽车CEO瓦格纳对菲亚特盈利前景估计不足，错判分手。
1997年双龙汽车53.5%的股份出让给大宇集团，大宇集团则负责偿还双龙汽车3.4万亿韩元负债中的2万亿韩元，最终上汽接手双龙。
1、大宇汽车和双龙汽车均是百病缠身，收购是弱弱联合，最终的结果只能是失败。
1、1997年亚洲金融危机影响深远，大宇难以挽回双龙的颓势，在加上大宇自身盲目扩张，导致企业资金链极度紧张。
