毛海：丰田危机折射TPS管理需要与时俱进因地制宜
毛海：这次应该不是技术层面的问题，刚才宋老师也讲到了，质量应该是在两个方面容易出问题，一个在设计环节，一个在组装环节。现在随着世界汽车产业的迅猛发展，自动化水平越来越高，精细化程度越来越高，基本上由机器来控制，而很少，特别在冲压、涂装和焊接里，基本上是没有人的，全部靠机械操作。最后在总装环节里，也需要人。在设计过程中，更容易出现质量的缺陷。从这次丰田召回事件来看，主要在设计环节上出了比较大的问题。责任没有最后的理清，到底是由CTS公司制造环节出了问题，还是的的确确丰田在制动系统设计上有缺陷，这个没有明确的答案，但是我们肯定地讲，肯定在设计上出了问题。
刚才您提的问题，对我们的启示，刚才两位老师也提到了TPS的问题，我们作为汽车从业人员都会把TPS当成圣经来读，现在世界上还没有一个能取代TPS的更先进的管理方式和管理理念的东西。当然后面也有很多学者，包括一些汽车业界研究的人员提出来一些东西，但是我们认为在本质上，并没有颠覆他，他很关键的就是要从设计，从制造，从营销，都是要进行精益的生产和管理。要做到把不必要的浪费全部剔除，降低它的成本，要使供应商和整车厂同步开发，同步制造，最后实现JUST IN TIME管理方式，使企业把生产成本压得最低。这些方式特别是汽车制造，当然现在从电子、从一些机械制造，他们也是很多的借鉴这个方式，特别在汽车，都是把它当成非常经典的管理的思想方式在学习。
现在出现的问题在哪儿，可能就是在TPS方式执行过程中，随着新的发展形势的变化，它出现了不适应的地方，这个也是刚才宋老师和志勇先生提到的。出现在哪儿？比如说随着丰田追求世界第一，它进行扩张，就出现了他在整车厂和零部件厂，就是供应关系的变化。原来都是叫做丰田的三架马车，它的整车厂走到哪里，三个主要包括电装，都会在全球跟他同时布局。布局完了以后，再往底下沉，还有二级供应商、三级供应商，这个和原来丰田最初时候的供应商是不一样的。特别是为了实现本土化，降低采购成本，一定会大量运用当地的供应商，这个时候出现了比较大的问题。他的质量控制体系，不能一以贯之，不能按照他原来在日本本土生产的样子，去直接把日本的模式贯穿在所有的世界各地的工厂里。你看他在世界各地都在生产丰田汽车，每个国家应该说人的综合素质，装备的水平，都是有很大差异的，可能在这个时候出现了比较大的问题。
这次关键出现在美国，CTS公司是美国的供应商，在这次油门踏板出现质量问题，这是一个美国公司，不是原来丰田供应体系的。为什么在日本没有出现问题呢？日本原来是电装给他做。
主持人陈怡静：在日本既能保证质量，又能控制成本，当它扩张到全球范围内，他就做不到这一点。
毛海：所以就出现了这样的矛盾，你在迅速扩张过程中，怎么样还是把你的TPS一以贯之的从头到底，你都能贯彻下去，这可能是面临着非常大的问题。
主持人陈怡静：您认为TPS本身，宋老师是不是也同意，TPS本身不是错的，只是在扩张过程中。
张志勇：确实是，它本身没有错的，我们感觉到世界虽然都在学精益生产方式，但是大家都没有学到精髓，为什么呢？因为丰田精益生产方式产生的环境和因素是发源于日本这样的国家，日本这个国家有其他国家和地区不同的特点，比如工会的关系，在日本是终身雇佣制，还有员工序列制，和工人的关系是非常紧密的。另外和供应商的关系也是，我们一般在世界各地和供应商的关系都是比较松散的，他和供应商的关系是相对紧密的，他和供应商在产品一开始设计阶段，供应商就要介入的，通用和供应商的关系，把图设计好之后，再交给你，你再介入。完完全全是很不同的关系。
