置若罔闻一心忍耐 日系第二次爆发
文：露胥
“这是一个艰难的决定。”2006年10月底，福特汽车董事长比尔？福特对本刊记者说，“福特从11月份开始停产金牛座。”
Taurus曾经是一个狠角色，1992年就把Honda雅阁从北美中高级车桂冠拉下马，并在此后五年连续摘挂。不过很快，1997年Taurus把销量冠军拱手相让给如丰田凯美瑞，之后十年寂静无声，直到2008年11月份的第一个星期彻底退出市场。
知道Taurus故事的人并不多，但你肯定对另外一个故事耳熟能详。
2008年8月24日，密歇根州弗林特市天空格外清澈晴朗。这里气候湿度较低，因此盛夏的阳光得以一览无余地洒向大地。郊外的日产北美开发基地——NTCNA前院内架起了几个集会用的帐篷，美国人和日本人正在热热闹闹地举行着愉快的集会。
聚集在这里的人们在庆祝日产北美开发基地创立20周年，也是日产汽车复兴的第十年。就在日产欢欣鼓舞的过去十多年来，丰田和本田，也差不多完成了相同的目标：进军美国市场，真正实现全球化，同时，在竞争最激烈的美国市场击败底特律三巨头。
这一切都在2009年的丰田汽车“召回门”后发生了转变。但是这个剧变的20年，日本人真正做到了让全世界记住了日本车。
坚韧的变革者
1998年的新年，对于丰田汽车来说是值得庆贺的日子，新年第一天，Camry在美国战胜福特Taurus的消息传到东京总部，据说，时任社长张富士夫晚上喝得酩酊大醉。
Taurus黯然退出，从此，这个细分市场彻底成为日本汽车企业之间的游戏，Honda雅阁和Camry牢牢地把优势保持到如今。
广场协议沉寂十多年之后，本田汽车和丰田汽车从1998年开始再次进入新一轮的复苏道路，1998年，本田首次在美国销量突破100万辆，以6.5%的市场份额成为美国第五个年销量逾100万辆的品牌，在Camry的带动之下，丰田汽车年销量大增10.2%，以1361025辆销量创下公司的新纪录。
90年代是个巨变的年代。泡沫破裂、大环境的不确定性、成本压力等等成为各家企业的董事会上最常讨论的话题。但广场协议带来的日元升值也为日本企业彻底走向世界提供了最好的契机。主动或者被动，三大日系车都将攻占美国市场作为头等战略要案。这之前，不管是丰田、日产还是马自达，都曾在美国市场品尝过水土不服的苦果，但是，日本人并没有因此退缩。
日本人做事一板一眼，日本企业大多避免冒险、重视稳定，然而，如果能够一窥内部，那么就会发现其实他们总是进行着各种各样的变革。根本不是外部理解的四平八稳。
1989年出现的雷克萨斯，悄悄地撕开一道口子。雷克萨斯瞄准了美国汽车销售服务差的弱点，在最充分的市场调查和扎实的技术革新之后，大力改善销售和售后服务，为他们在美国市场赢来产品和服务双重口碑，在2006年前，连续七年稳居销量第一的宝座。
多亏了这种准确战略、严格执行的企业文化，雷克萨斯才在取得销量之后真正实现了“源自日本的世界顶级品牌”理念，成为一个用最短时间跻身全球顶尖品牌的日本豪车。
这样的故事，在1990年到2000年十年内层出不穷。如果说，日系车的第一次爆发让世界认识了日本的制造能力，那么在1991年之后的这近20年里，日系车还做到了让世界从日本产品中感受到了日本的价值、文化和美。
以Taurus的退出为标志，日系汽车开始进入全球第二轮爆炸式发展期，享受全球汽车长达10年以上的美好时光。
日本人到美国上教堂
在Taurus停产之前的7年，一个更艰难的决定发生在号称“日本汽车明珠”的日产汽车总部内。
“拜托你们了。”1999年年初，时任日产汽车社长墒义一在东京银座总部接见了雷诺汽车董事长路易？施维茨和一个矮个子的中年人，他和六位日产汽车的董事在这座富丽堂皇的东京地标建筑内深深地向来访的法国人鞠躬，双方正为雷诺汽车收购日产汽车进行最后的谈判。
日产汽车复苏的速度超出想象，当时在施维茨身后神似憨豆先生的黎巴嫩后裔卡洛斯？戈恩很快就显示他杰出的才能。在他12年治下，日产汽车成功复兴的故事已经家喻户晓，甚至有些老套，如果戈恩更帅气或者更年轻一些，即便对日产汽车一无所知的人都愿意把他看成是一出《王子复仇记》的最佳男主角——事实上，他本人就是狼性和狐性双重特征的组合——你猜对了，他是双鱼座。
这个小个子正在迈向汽车名人殿堂，从1985年到2005年20年，日产汽车的发展轨迹就是日本汽车和底特律三大公司在美国市场竞争的有趣缩影。
“广场协议”彻底改变日产在美国的发展轨迹。随后的销量一落千丈，在1991年跌到582874辆，随后十年，再也没有迈过70万辆以上。戈恩的加入改变一切，2000年日产在美国年销量重回70万辆以上，并在2006年首次超越100万辆，成为美国第六个年销量突破100万辆的汽车公司。
在日产复苏和日本车成功走向全球化的过程中，除了善于冷静决策之外，细致的体察力、开放式的融合能力，也成为他们走向成功的另一大特点。决策，体现的是善于取舍的选择能力，融合，是一种坚韧的执行力。
磨合是个痛苦而漫长的过程。来自日产总部的日本人很明智地决定，将一些主要的正职让给美国人，而不是让日本人掌控一切。而本田公司在刚刚进入美国的时候，有一个很有趣的规定是，来自日本的160名职工，分散居住在美国人的社区，到了星期天，不管他们是信奉神道教的还是佛教徒，都会跟随左邻右舍走向教堂，体验当地文化和习俗，与邻里建立亲近感。
在一望无际的金色麦田中，驾驶着美国车，比驾驶着日本人设计出来的车，感觉肯定更好。日本人知道这一点，因此，他们在努力将本土化采购达到百分之八十的同时，融入了美国文化和社群，同时真正做到了“用世界的知识进行创造”。
丰田汽车在2008年从通用汽车手里夺走保持53年的全球汽车桂冠宝座，日系的第二次爆发到达巅峰，当然，正如十年之前一样，2009年爆发的“召回门”再次颠覆一切。
日本汽车还会有下一个故事吗？
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