丰田的生产体系保证了它的高速增长；丰田的零部件采购机制降低了它的成本；丰田的模块化运作提升了它的效率，但这一切，同时也都潜藏着危机。

　　追求高效的生产方式

　　高速增长过程中可能会过分追求成本和生产效率，从而忽视了技术研发和质量控制。

　　丰田生产体系(Toyota Production System，TPS)又被习惯性地称为丰田生产方式，其由丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展为包括经营理念，生产组织，物流和成本控制，质量、库存和现场管理等在内的，较为完整的生产管理技术与方法体系。

　　追溯其源头，福特汽车的流水线生产方式是丰田生产方式的基础，但大野耐一认识到了美国的大批量生产的危机所在，经过改进，他提出了改良方案。丰田生产方式也是流水线作业，但有“三及时”和“自动化”原则。“三及时”是指在流水线上组装汽车的过程中，能将零件在需要的时间内以准确的数量送到工位，实现零库存低成本。“自动化”则强调柔性的生产，无论人还是机器，都可以适应更广泛的车型。

　　丰田生产方式的另一个被广泛借鉴的特色在于反复问“五个为什么”，这是不断改善生产的关键。只是这一次，提问的不再是丰田自己，而是美国国会和消费者。

　　“直系”为主力的供应体系

　　体系内供应商缺乏竞争；体系外供应商利润很低，质量保证能力下降。

　　拥有自己的“直系”供应商是许多汽车制造商共有的特点，包括丰田、通用、福特、日产、大众等企业在内，它们均通过控股或者直接投资的方式控制着核心零部件供应商，丰田与电装(Denso)的关系最为典型。

　　电装这家日本排名第一、全球排名位居前五的零部件供应商，最早于1949年从丰田汽车有限公司分离出来，成为丰田的全资子公司。据统计，任何一部丰田轿车上，小到钥匙芯片，大到电机、变速箱等，都有不少于60%的零部件来自电装。

　　这种“体系内”采购零部件的方式被丰田带到了其在全世界的每一个工厂，这保证了丰田可以在生产环节降低成本，同时也可以在质量控制和制造工艺上更符合自身的生产方式。

　　不过汽车工业绵长的产业链并非“体系内”供应商可以完全覆盖的，一些体系外的供应商也要参与进来，其中就包括这次油门踏板的制造商CTS。体系外供应商面临的最大问题是丰田对利润的挤压。

　　模块化带来高组合度

　　通用部件多，一旦发生缺陷，涉及面就可能很广。

　　简单地说，所谓模块化就是将车辆分为无数个部分，每部分作为一个标准化模块。在开发一部新车的时候，会根据需求将模块进行组合，这就摆脱了平台尺寸的限制。这种方式的灵活度更高、成本更低———上到皇冠、下到威驰，在看得见的地方它们截然不同，而在看不到的地方，也许用的都是同一款油门踏板模块。