“培养+吸收”策略

　　2008年8月1日，广汽旗下两大合资公司高层人事同时变动。付守杰不再兼任广州本田执行副总经理，姚一鸣任广汽股份副总经理、广州本田执行副总经理。

　　同一天，广州丰田向媒体通报：张房有不再担任广州丰田董事长职务，袁仲荣担任广州丰田董事长，不再担任广州丰田执行副总经理；广州丰田原副总经理冯兴亚任广汽股份副总经理、广州丰田执行副总经理。

　　外界普遍猜测，此次重大人事调整意味着广汽集团正在重新定位，而且将瞄准更宏伟目标。

　　张房有认为这是根据企业发展的需要及时进行的战略性调整。他说：“广汽起步时，主要的企业只有广州本田，当时派到合资企业的中方负责人，既是合资企业的代表，又是股东的代表，是双重身份，承担了双重责任。在合资企业要负责生产经营，在股东层面，要负责和外方谈判协调。现在这种体制已经不再适合企业发展。”

　　一方面是因为合资企业摊子大了，必须集中精力做生产经营；另一方面股东要加强对投资企业的掌控和管理，在发展到一定阶段的时候，股东之间需要协调沟通的事情增多，合资企业和股东之间会存在一定的利益矛盾。

　　在这种情况下，原有的体制必须进行调整，要从合资企业中选拔熟悉股东情况的优秀人才专门负责股东权益，集团副总兼企业董事长就是一个很好的选择。这样做既利于合资企业的协调，也利于股东的管理和掌控。

　　张房有说：“这样的布局和调整，不但适应了发展，而且使整个队伍建设迈了很大一步，收到了很好的效果。”

　　某种意义上，这是张房有领导广汽集团在人才积累和布局上的成功。广汽十几年的飞速发展不是只靠一两个超人实现的，而是有一支专业高效的精英团队。知人善任，能够吸引人才、留住人才、用好人才是张房有在政府为官时就拥有的特质，也是他从一个汽车门外汉成长为中国最具影响力的汽车集团掌舵人之一的原因。

　　人才重要，人才难得，张房有深谙此理。2008年下半年，全球经济下滑，汽车业尤为惨重，危机也波及中国，一些企业开始裁员，他则对《汽车商业评论》明确表示，困难时候更要留住人才，不到万不得已的时候不要裁员。

　　他说：“我告诉企业不要裁员，但是生产压减下来怎么办呢？就把生产节奏放慢一点好了，原来是60秒一台车，现在加到80秒，广本本来50秒一台，现在加到60秒，把节奏放慢一点，但是人和机械不要停下来，要有事儿干，这既是社会责任也是为了把我们的人留住，这样非常重要。一旦形势好了，马上把节奏提高就行了。”

　　在人才建设上，张房有坚持“培养+吸收”策略——既要立足于培养，发挥现有人才的潜力，又要最大限度吸引和吸收全国各地的优秀人才，都是内外结合，根据我们的实际情况做的。广汽丰田从袁仲荣到冯兴亚就是张房有人才经营上的成功案例。

　　张房有对《汽车商业评论》说：“广汽人才的构成一方面体现了五湖四海的特点，另一方面现有人才又得到了最大限度的利用和发挥。”

　　在舆论认为全球汽车业将发生急剧变故之际，在中国本土汽车业似乎无望之际，越来越多的人才正在广汽集团的大旗下汇聚。历史和经验告诉我们，无论何时、无论何地，都会有反潮流而动、逆势向上的胜者。这很可能是张房有带领的广汽所要扮演的角色。