不能失败的战斗

　　对张房有、广汽，乃至广州来说，与本田的合作都是一场只许成功、不许失败的战斗。

　　1980年代末1990年代初，广东经济已在国内遥遥领先，但主要依靠的是轻纺、食品、小家电、三来一补等工业支撑，而且以港资为主。当时，全省汽车生产和装配厂有200多家，主要是公交车、改装汽车、轻型车等。年产量很低，平均下来每家企业只有100多辆的产量，效益相当低下。汽车产业的产值只占全省工业产值的1.2%。

　　当时，机械部的领导来广东视察时说过一句话：广州这边工业满天星斗，但是没有月亮。制造自己的小轿车，对于汽车产业基础薄弱的广州，简直是一个奢望。

　　不服输的广州人做成了标致项目，而且起点相当不错，但最终还是以失败告终。一位领导曾批评广州说，“上海只比你们早了半年，也是批准的3万辆规模，可现在已经搞到十几万辆了，都卖出去了，而你们1万辆都卖不出去。”有关部门普遍对广州搞汽车没有信心，认为广州只会做些小生意，不会搞大工业。

　　1993年广州汽车开始步入危机。当时，国家计委在上海召开“全国汽车工业支柱产业专项座谈会”，确定了2000年汽车产量300万辆，其中轿车150万辆。并提出发展的重点：抓紧“三大”建设，支持“三小”继续发展，鼓励“两微”加快发展。当时国家正在研究制定“汽车产业政策”，据当时业界传出的消息说，“如果到1997年达不到15万辆经济规模，就会有被淘汰的威胁。”

　　广州确实已经没有退路。正如广州本田成立之时，时任广东省省委书记的李长春指出的那样，“这也可能是广州最后一次机遇了，只能干好，不能干坏！”

　　张房有清楚自己肩头的分量，他考虑更多的是战术问题，怎样才能干好，怎样能够避免干坏。

　　在他看来，广州标致失败的一个重要原因就是股东构成庞大复杂。广标分别由广州汽车厂(46%)、法国标致(22%)、中信(20%)、国际金融公司(8%)、巴黎国民银行(4%)五家股东组成，股比结构的不合理给企业发展带来危害。张房有回忆，“跑一笔贷款，得5家股东都签字担保，一圈转下来，往往费时半年。实际上多是广州方面单独担保。为什么我们没走破产的路子？破产就是破我们自己。”

　　广州标致股权不合理的更大弊端体现在：法标只有22%的股权，所以他们不把利益的来源重点寄托在股权收益上。法方一直不愿意导入先进车型，当年标致505是法国在1987年停产的车型。法方对国产化也不积极应对，只想多卖CKD件，导致广州标致最终在成本和质量上失去了市场。

　　张房有看到了问题的关键，所以从一开始谈判，就紧抠股比原则不放松，广州本田成立时采取了50∶50股比模式。这改变了以往广标多个中小股东构成的不合理资本结构和投资力度问题。

　　“在这种模式下，广汽的合资企业中外方没有强弱之分，都是在均衡管理中发展。这也是我们交了‘昂贵的学费’才学到的。”张房有说，“因为当年广州与标致合作非常失败的一条教训就是没有均衡的利益分享和风险共担机制以及企业管理机制，以至于股东都在合资企业赚利益，而不是以合资企业的发展和利益为最高利益。

　　理清股权结构后，广州本田还首创“联签决策机制”，凡企业大事需中日双方签字才能最终生效。所有企业的重大问题实行层级的联签决策机制，层层上报，从部一级到总经理一级，重大问题单方说了不算。包括国产化、采购、引进、消化、对外所签定的合同、员工的薪酬、企业的发展计划、对外的所有合同，都必须要双方来签署。

　　尤其重要的是：这个机制从上自下地延伸到各个部门。以各个部门的正部长、副部长权责举例说，尽管正部长是日本人，副部长是中国人，但是事实上正、副之间并没有太大的级别区别，中国人和日本人的权限是一样的，决定一些事情的时候都是对等的。

　　这个制度的问世，使得广州本田这个新的企业不会像国内有些合资企业一样，一味由外方说了算。股比结构决定了企业利益与中日双方平等相关，联签决策机制又保证了在决策和执行层面，中日双方对企业的影响力平等。这使得中日双方在广州本田运营中互为唇齿、荣辱与共，而非各自一方，各自为战。

　　广州本田在平衡中开始稳步起飞。