毛海：战略管理和文化是企业兼并重组的三道门槛

　　杨铸：毛总的观点是支持做大，那么在可行性和必要性方面，您的观点是什么？

　　毛海：我想阐明一个基本的观点，因为汽车产业是最典型的规模经济的产业，一定要求有规模效应，就是它要把量尽量做大，主要有三个原因：第一，研发一个汽车产品，需要高额的研发费用，高要达到20亿美金，少则也要4、5亿美金。这一巨大的研发费用，一定要分摊到每一辆车上，这样才能消化它的研发成本。第二，建一个汽车厂，一般要求有20-30万的规模，王总在这方面是专家了，如果这个工厂不能满足开工利用产能，也会闲置，也是一种浪费。第三，市场。大家知道，汽车产品不是区域性的产品，我们北京生产的车不只是在北京卖，一定要在全球、全国卖，这样就要建网点。如果你要想把车卖到全球，一定要建经销商的网络。如果这个地方修车、买车不方便，这个品牌无法在这里生存。所以，从这三个特点来决定，这个产业一定要求要做大。

　　但是反过来我要说明一下，这个大到底是什么大，目前的中国汽车集团是否大？我不具体说哪个汽车厂家的名字，现在我们的汽车集团无论用哪种统计方法计算，已经达到了相当的规模。现在排在世界前十位的是铃木公司，铃木公司一年产销量是240万辆，现在我们的汽车集团实际上已经很接近这个量了，那么是否就做到“大”了呢？我认为不是，因为我们生产的还主要是合资品牌，合资品牌中的品牌和核心技术还是合资方的，不是你本身的。这个大，实际上是你生产盈利的大，并不是品牌树立的大，一定要做这个概念的区分，不然说不清楚。好像，我已经做得很大了，就应该是一个很好的汽车集团了，不是。你并没有在你自己的品牌，核心技术上面做成一个240万辆级的汽车集团，更多的是生产，附带一些销售功能在里面，所以这不叫大。这是我说的第一个问题。

　　当时杨铸先生提出这个问题，我怎么来回答。要从大的实现形式来说，我总结有三种。第一种是通用模式，经济全球化的背景下，通过兼并重组实现了在全球的产业布局。不管是欧宝、萨博，欧洲原来这些传统品牌都被它收购了，变成了通用旗下的企业和品牌。第二种是丰田的模式，丰田并不积极地进行兼并重组，而是利用自身的扩张能力到世界各地建厂，建营销网点，来做它的全球品牌推广，这是另外一种模式。第三种模式是在全球范围内销售，类似于国内的这些企业，通过和当地企业合作，实现销售。

　　这三种方式，我不去评价哪一种更合理，但是从实际效果来说，像杨先生讲的，一定要跨越三个障碍，比如说战略的障碍，兼并的公司和被兼并的公司是否真正达到了战略统一，这点非常重要，戴克是最典型的例子。虽然它的形式上形成了一个公司，但是这两个模块之间的统一性是非常差的。第二是管理，德国人的管理模式和美国人的管理方式差别非常大，他们在企业经营的着眼点是不一样的，德国企业特别关注技术先进性，美国公司不一样，美国公司更讲究车的造型和舒适程度，讲究外在的一些东西，所以导致了二者在经营理念上很多时候发生了碰撞，两个人谈不到一块，我说我的，你说你的。第三是文化。这种文化并不是单纯从人本身来说的，一定要考虑两个国家的政治背景，长期传统形成的文化能否融合，这是最难改变的，前两者我认为还都比较容易改变，但是换文化相当于给一个人换血，把血整个换掉，这是非常难的问题。

　　所以，我们首先要区别什么是大，在区别什么是大之后，中国企业要冷静的坐下来想想，我们要通过什么样的方式，把我们的企业做大。刚才王总提出了产业振兴规划中特别明确的几个说法。第一是形成两到三家产能在200万辆以上的，几家100万辆以上的，这个大趋势是没有问题的，一定要形成，但是这个100万辆并不是生产，如果要这么算，我认为这个产业振兴规划就没有意义了，生产也可以给别人代工，所以这个不是实际意义的。通过这种兼并重组，如果在国家的政策引导下，企业自愿通过市场行为，通过经济规律的方式来组建，才会成为一个好的公司。我说的这四个缺一块都不行，如果是生捏出来的企业，可能就是未来的戴克。

　　主持人：毛总刚才特别强调了所说的大，并不是说臃肿，大和臃肿是两个概念。

　　毛海：目前中国汽车产业的统计数据，不管什么样的方式，只要是出来的都算是我们的产量。这种方式，不管在世界500强，还是在世界汽车企业排名上都不会用这种统计办法。这种方法在未来真正进入到那个行列中是行不通的。