王 政
一个是IBM这个“PC产业缔造者”、“蓝色巨人”的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购和销售；另一个是享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产，包括知识产权。
一个是中国电脑第一品牌联想；另一个是中国民营轿车企业的创始者吉利。
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无论从收购对象还是收购主体看，3月28日吉利收购沃尔沃轿车的“蛇吞象”之举，与2004年12月8日联想集团收购IBM个人电脑事业部，都有着如此众多的相同点。那么，联想收购IBM给吉利带来哪些启示呢？
首先，签署最终收购协议，并不意味着收购成功，这只是迈出了“万里长征第一步”。即便是顺利实现了资产交割，如期完成了组织架构的整合以及文化融合，并实现了赢利，也不能轻率地做出收购彻底成功的结论。
以联想为例。从2005年5月1日提前完成收购业务、跻身全球第三大个人电脑企业；到当年年底通过独立运作、融合、适应三个步骤艰难完成集团架构整合，并实现当季盈利；再到利用2006都灵冬奥会和2008北京奥运会TOP合作伙伴身份，主打Lenovo品牌，2006/2007财年实现利润大幅增长、美洲市场扭亏为盈，2007/2008财年继续高歌猛进，跻身《财富》500强榜单……凭借着前瞻性的战略眼光、丰富的海外运营经验、创新求变的企业文化、强大的执行力，联想收购IBM的前几年，在外界看来，绝对可以算作成功。
然而，突如其来的国际金融危机，让新联想积累下来的国际业务执行力不强，业务架构、产品结构、市场结构调整滞后等问题凸显。2008/2009财年，联想巨亏2.2亿美元，柳传志不得已重新出山担任董事局主席，杨元庆重新担任CEO。大调整后，联想主攻新兴市场，很快，在2009/2010财年第二季度扭亏为盈，全球市场份额达到8.9%，创下了并购IBM PC业务以来的新高……
其次，对文化融合的难度，估计多高都不算过分。回顾5年多走过的风风雨雨，在肯定收购取得了初步成功的同时，柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路。“文化磨合决定收购的成败。” 收购伊始，柳传志就曾坦言，在当初评估收购风险时，他自己认为有四方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。
为此，在2005年5月1日成立的新联想的董事会构成中，前IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂夫·沃德被任命为联想首席执行官及董事会董事，在经营层面，来自IBM的高管人员也占到了一半。但是，收购后维持下至销售人员、上至最高管理层不变，只是文化磨合的一小步。两国复杂的国情、两个企业各具特色的企业文化，在收购后的日常管理中，还是带来了种种摩擦和不和谐。文化融合，恐怕是摆在吉利面前的重大挑战之一，必须做好充分的思想准备。
此外，培养国际化水准的人才，实现管理思想的输出，需要一个漫长的过程。面对国际管理团队与联想自身团队之间执行力的差距，联想也仅仅是在去年亏损的严峻形势下，才对国际团队进行了关键岗位的人事调整。不是联想不想换，用联想人的话说，他们是花了5年多的时间，才培养出了这些人才。在收购团队中，吉利网罗了一批国际化人才，但需要指出的是，在收购专家之外，尽快培养起一批既具有国际化视野，有能贯彻吉利经营思想的管理专家，才是吉利从一开始就要着力打造的。
