当年的田野，曾在中央电视台大打“四万八千八，田野开回家”的广告，市场也给其热情的反应，随后田野迅速扩张，投入5亿多元建成了当时国内规模最大、年产5万辆皮卡的新厂区。

　　但由于农村市场常年被农用车“霸占”，城市又限制皮卡车的进入，迅速扩张的田野不久经营便开始出现困难，皮卡本身价低利薄，加上过高的推广费用，使其资产回报率并不乐观，而此时的大投资，也给现金流带来了压力，田野开始背负上沉重的债务负担。

　　负债也让田野的经营陷入恶性循环，资金投入不到位，渠道服务及产品研发都不足，产品质量上不去，市场反映惨淡。

　　到了1997年，田野汽车已经元气大伤，市场份额剧减，经营陷入困难，1998年下半年，田野危机更加明显，此时的企业已经处于半停产状态，而到了1999年，田野全年产销皮卡仅为2848辆，近90%的生产能力已经放空，据知情人告诉《汽车商业评论》，当时田野的银行债务约为4亿元人民币。

　　保定市政府开始考虑如何拯救这家老牌国有企业，在撮合田野与同城兄弟长城的联姻失败后，华晨出现了。

　　据肖伟对《汽车商业评论》回忆，华晨当时在沈阳有一个老工厂，其生产的老面包车因要停产，需要寻找新产品，当时华晨找到那家与田野同样拥有海拉克斯皮卡模具的沈阳大型拖拉机厂来生产皮卡的冲压件，与此同时他们也找到田野，希望拿这个厂子的零部件来组装皮卡车。

　　当时任华晨副总的肖伟来到保定，让田野车间主任打开已停产的车间大门时，他发现，这个工厂跟沈阳金杯海狮生产线一模一样。“金杯海狮的工厂和这个工厂的生产线都是机械工业第九设计研究院设计的，其零部件体系差不多，几大总成都一样。”

　　这样，华晨就有了与田野合资的基础。

　　谈判只用了短短10天，双方就在上海签字，1999年9月25日，在双方股东只有合资意向的情况下，中兴迅速将1200多套零部件组织到位，开始了批量生产，此后不久，华晨和田野正式合资成立河北中兴汽车制造有限公司，通过股东转股的方式，华晨控股中兴汽车60%的股份，田野汽车集团占40%股份，肖伟被正式任命中兴汽车总经理。

　　中兴的合资是通过股东之间股权转让实现的，华晨真正注入的资金远不到规定的一半，同样，负债累累的田野也未能在资金方面给予中兴支持，反而由于债权人不同意转移债务，而将债务负担一并带入了中兴，因此，没有得到多少实际资金投入的中兴白手起家时便背上了债务包袱，与此同时，田野员工的工资福利等也由其负担，加之田野工厂的很多资产被抵押，产权证一直没有办下来，造成中兴因此无法办理在建工程转固定资产手续，从而不能取得银行贷款。

　　事实上，从一开始诞生，中兴就陷入了不断的股东摩擦之中，这些成为阻碍了中兴进一步成长的重要原因。

　　先是华晨与田野在合资初期就产生了矛盾，双方自合资起到分手只召开过一次董事会。2002年，华晨因辽宁省将资产回收至政府后退出中兴，宁波华翔集团此时借与田野老厂合资的机会，与持股会以50：50的比例各自出资5800万元成为中兴的新股东，由于华翔董事长周辞美又以个人身份在持股会持有10%的股份，这样，华翔便以60%的股权控股中兴汽车，周辞美成为中兴的董事长。