4月23日，广汽集团发布了全新企业品牌标识“G”，这也同时成为广汽乘用车的产品标识。当天集团还公布了首款即将量产的中高级乘用车名称——“传祺”(Trumpche)。

　　“集团对于自主品牌乘用车的支持是全力以赴的，” 广汽乘用车总经理吴松说，“第一款车为了保证品质及性价比，全部资金均由集团投入，不用乘用车公司负担，这是一个了不得的决定。”

　　在本报长达两个小时的专访中，这位广汽自主品牌的关键人物，用大半时间阐述了他与他的团队三年来，探索形成一系列全新生产及管理模式的经历。“这是我们三年来最重要的工作之一，也是未来广汽自主品牌的核心竞争力所在。”

　　中高端路线优势

　　《21世纪》：广汽集团筹备自主品牌已有三年时间，目前准备情况如何？

　　吴松：广汽对自主品牌是谋划已久。2005年集团高层专门召开研讨会，形成统一意见：合资合作继续做大，但同时必须集中力量发展自主品牌；2006年成立了广汽研究院；2007年成立自主品牌项目组，确定从中高级乘用车入手，整合全球资源及发挥广汽已有的优势资源，全面规划分步实施，实现集团由经营产品向经营品牌的跨越；2008年，成立广汽乘用车公司。目前，各项工作正按计划推进，本次车展我们推出了新的自主品牌标识，首款中高级车命名为“传祺”将于今年9月下线，年底上市。

　　《21世纪》：集团对于自主品牌发展有哪些阶段性目标？对于首款车有销量的要求吗？

　　吴松：集团对自主品牌的目标事实上越来越明确，就是“十二五”期间，广汽乘用车整车产能达25万辆，每年推出一款新车型。明年我们有一款SUV上市，2012年底会有一个A级或者A0级车上市，这期间还会有混合动力车、纯电动车及改款车推出。在A级、B级车基础打实后，我们会全面向C级车进军。 我们争取在5-10年发展成为国内一流汽车制造商，10-20年内发展成为国际水平汽车企业。

　　而对于第一款车，集团及乘用车公司都认为品质是最重要的，因为汽车是人驾驶的，对质量的不尊重就是对生命的漠视。销量由市场来决定。当然希望我们的努力能获得市场认可。

　　《21世纪》：在自主品牌这块，很多选择从中低端入市的独立制造商获得了市场销量上的成功，而广汽为何不走这一条路？

　　吴松：当初选择这样一条道路压力是非常大的。来自几个方面。一是此前国内企业中高级轿车介入往往成效不大，给市场造成一个阴影；二是中高级市场的投入非常大；另外合资品牌占据着非常强势的位置。

　　广汽选择中高级轿车进入市场原因有三。第一，此前很多自主品牌厂商从A级车入手是不得已而为之，因为相对来说A级车技术及平台要求比较低，他们可以很快在市场中站稳脚跟，事实上，这块市场基本已被自主品牌占据，而且竞争也日趋激烈。中高级轿车以合资品牌为主，利润空间大，适宜新的品牌进入；第二，广汽本身合资经历在中高级汽车市场积累了很好的经验，特别是我们拥有的人才对于中高级车生产、制造、品质方面有很好的理解。乘用车公司目前技术管理骨干基本来自合资企业；第三，广汽在资金方面也相对比较优厚。

　　融合三大管理模式

　　《21世纪》：中国乘用车自主品牌已走过了十余年的时间，广汽算是一个迟来者，这其中当然有利有弊，广汽是如何总结前人经验并进行创新的？

　　吴松：广汽集团是由集团副总经理直接分管新项目，决策层、管理层合一，针对突发、多变形势，在战略决策上能快速应对。而且一旦决定就充分授权，董事会授权后就自己运作。我们作为集团下的一家全新企业，三年间，通过探索初步形成了‘国企的平台、民企的效率、合资的流程’的创新管理模式。这三者持续创新坚持融合的话，我们认为可以创建一种广汽乘用车的生产模式。这种体系的创新是广汽乘用车未来核心竞争力所在。

　　《21世纪》：这三种完全不同的管理模式是分别在什么平台或者领域发挥作用的？在体制上、组织上如何保证他们之间顺畅的衔接？

　　吴松：这一管理模式不是一天想出来的，是三年来从筹建到现在不断实践的经验总结。我们员工大部分来自合资企业，现在的企业性质又是国有企业，而我本人曾在国企、民企、合资企业工作过，现在又回到国企，对于三者的利弊我深有体会。

　　国有企业的性质决定了我们从事的事业有着服务社会的责任，企业发展注重长期效果；国企拥有庞大的国家资源，可以提供一个广阔的相对公平的上升通道，当然也有人浮于事、干预较多的弊端；

　　民企对市场时刻充满敬畏，机构精简效率极高，但也存在发展初期强调老板英明，发展壮大强调资本作用，员工缺乏忠诚度的问题；

　　合资企业有规范流程，可通过标准化进行传承，但在这里，员工个人发展也存在天花板，技术领域很难突破的瓶颈。

　　针对上述优势劣势，我们重新设计了一系列管理制度。

　　比如通过“双推双考”给员工提供从管理和技术领域两条独立的上升通道和业绩考核体系；通过“人少用、活多干、钱多给”实现人力资源的高效配置；创造性地建立“三三制”招标流程，实施、决策、监督三分离，使用部门、财务、纪检监察三参与的工作机制。

　　在制造管理领域，我们实行扁平化，指挥官不多，实行高效沟通。

　　在技术领域，根据能力及工作我们设置多个岗位，享受不同待遇。

　　我相信，今后这块产生的影响会扩散出去，比如现在我们创造的成本控制制度，在集团已推开。

　　《21世纪》：这三年来，您认为最重要的工作是什么？

　　吴松：自主品牌如何发展和管理没有一个规定的范本，实际上要做的重点事情都很多。始终，我认为最重要的事情还是对人的重视和培养。每次跟领导见面，我没有一次不谈到要人的。

　　对我而言，这三年来，第一阶段主要工作是工厂建设、设备采购、招投标流程建立及供应链的培育；第二阶段，建立企业基础管理制度和员工招聘培养激励机制；第三是供应链的优化、整合、提升以及营销创新。以上工作现在都基本完成，今后主要是完善细化。

　　2010年，我主要精力将会放在营销及企业文化建立上；2011年，则是在供应链上要继续提升及新车型的推出。当然，卓越稳定的产品品质是我们一贯坚持和追求的。

　　《21世纪》：公司大部分骨干来自合资企业，如何建立一种新的企业文化，并得到他们的认同？

　　吴松：我们员工主要来自合资企业，他们经过严格训练，对于流程有很好的认识，但也存在一些问题。

　　比如在合资企业，你只须照章办事，但在这里，你由协助变成主角，权力大责任也大，我们的主导思想是把权力变成责任，责任通过服务来体现。对于这些来自合资企业的人来说，在观念上工作方式上是一个彻底的改变；另外，合资有一个瓶颈，技术领域很难突破，呆久可能还会退步，也会有人才流失。

　　我们作为新筹备项目，还没有效益，对于员工待遇不一定比合资企业好，待遇不能提升，如何留住他们，不能望梅止渴，画饼充饥，要用平台来激发他们的潜能，让他们成为对企业对社会有用的人，并通过这个平台不断提升个人能力和价值，而广汽恰好就能提供这样的广阔平台。

　　创新上下游关系

　　《21世纪》：公司对于营销模式是如何创新的？网络拓展计划如何？

　　吴松：我们提出了“4S+S”，即品牌专营的4S店+卫星店(Satellite)集群网络销售模式：即在中心城市的城区设立4S店，通过提供全方位的服务，让客户感知广汽乘用车的品牌价值，鼓励由同一个投资方在中心店的周围呈逐级扩散的形式，建立若干卫星店、快修店，让有广汽车的地方就有其服务。当一个地方市场达到一定规模、条件成熟时，我们还将鼓励经销商把卫星店逐步升级为4S店。

　　广汽的原则一向是不分南北，兼容并包，全国目前已有400多家经销商申请加入网络，但我们今年的计划是建立50家中心4S店，此外还将建设七八十家卫星店，明年再适度推进一些4S店，最终形成120家左右的投资商和若干4S店和卫星店组成的营销网络。

　　《21世纪》：您谈到明年最重要的工作之一是供应链的提升。

　　吴松：是的。事实上，从广汽乘用车创建之初我们就在做这个工作了。目前有两种主流供应链模式，一种是“指腹为婚，从一而终”，供应链过于稳定，体系外的供应商很难进入，另一种是“自由恋爱，遍地开花”，供应商竞争激烈，配套体系不稳定，我们取长补短，将二者充分融合。在选择供应商之初让大家充分展现自身实力，最终一个车型的某一零件原则上选择一家供应商。一旦选定，就与供应商建立共同发展、合作共赢的战略伙伴关系，不轻易更换。当合作中碰到了困难，双方一起努力改善解决。在下一款车型开发时，同等条件下优先考虑合作伙伴。

　　比如第一款中高级轿车传祺，我们就在跟供应商做工作，让他们转变观念，提供质优价低的产品，我们是为了满足市场而不是为了最高利润，没有市场谈何利润，彻底消除一切浪费，要站在市场的角度重新理解企业的利益。

　　《21世纪》：广汽乘用车是不是完成了上述任务以后，才真正成为了一家成熟的公司？

　　吴松：我还不希望它成熟，让它永远不成熟。成熟意味着发展停滞。或者说，相对于品质的稳定要成熟，员工状态要成熟稳健，而对于未来及市场的把握这块，不断要打破这种平衡及稳定，不断用新的标准更高的视野来要求自己。