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东风日产 五年跨越(4)

http://www.sina.com.cn  2008年10月14日 14:35  汽车人杂志

  此后9个月,东风日产开始了自下而上的反思。在思想交锋甚至充满火药味的大讨论后,中日双方都认识到:东风和日产利益相同,思想基本一致,所不同的只是管理思想和方法论的差异。从病理上来看,如果算作肿瘤,也只是良性肿瘤。

  2005年10月8日,东风日产的“药方”——《东风日产行动纲领》正式出台。1.8万字的行动纲领描绘了东风日产“人·车·生活”的愿景,确立了“共创价值 共谋福祉”的企业使命。任勇表示,《行动纲领》是指导如何构建一个声音、一个团队的基本法。它引导合资双方求同存异,优势互补,形成了东风日产走出困境、迈向成功的内部动力。

  听着任勇讲述东风日产这段传奇的经历,《汽车人》仍然有些不解:一个条文就能够把以前的矛盾全部解决、形成真正的合心合力?

  任勇对此答复:“经过9个多月的讨论,最后的结果是近两万字的行动纲领,看起来是一些条条框框,但在每个条文背后都有很多故事。这些条条框框可以是放在书架上的文件,并不重要。重要的是形成这些文件和共识的过程,以及在过程中通过争论达成的统一。”

  曾经有人建议东风日产也采用一些知名企业的做法,通过第三方咨询或顾问公司,进入企业调研后形成诊断结果。任勇对此拒绝了,在他看来,那些是天上掉下来的东西。东风日产的行动纲领是东风日产的土地上长出来的东西,根植在员工的心里,因此它长出来的东西,就已经具有东风日产的的基因,甚至可以把纲领放到书架上。“虽然我们也做宣导,每年的新员工和毕业生来了都要做,但是对于老员工却不,即使把它放在书架上不管也没关系。因为它是所有东风日产员工亲身参与,大量讨论、沟通甚至争论出来的共同行动指南。” 任勇希望,通过不断的努力,让企业文化可以扎根在东风日产。

  《汽车人》在调查中发现,只要是2004年以前来的员工,每个人都对当时的那场大讨论有着或多或少的感受。当年在矛盾最集中点工作的东风日产市场销售总部副总部长陈斌波,从文化差异的角度谈了自己的看法。

  陈斌波说道:“不同地区人们的行为模式和思想模式的会有差异,我们必须承认这一点,只有理解这点,我们才能理解对方。我购买了大量有关日本的图书,从日本文化、日本人的性格、日本人的做事方法等,都有涉及。我认为与另一个文化种类的人合作,必须先要了解他。”

  “跨文化融合,决不是制定了一个共同纲领就可以躺在上面享受的事情,企业是活的,《东风日产行动纲领》也需要在实践中不断地完善。9个月的大讨论只是一个方面,并不是说讨论完之后差异就不存在了。我们不可能把文化和生活习惯的差异消除掉。只是说在有一个基本大纲的情况下,事情可能会简单一些。如果说靠行动纲领就能解决所有问题,那也太天真了。真正起作用的是讨论的过程,通过充分沟通,增进了解,增加信任,这是最宝贵的。”

  与变幻的市场保持一致,东风日产的跨文化管理才有永久的生命力。2006年10月,国务院国资委主任李荣融到东风日产乘用车公司调研时表示:“我对《东风日产行动纲领》比较赞赏,希望东风日产不断锤炼,形成自己特色的文化。” 任勇更是自豪地表示:“东风日产是同行中最没有合资味道的合资车企。”

  发生在东风日产身上的故事,点出了国内合资企业的共同难题。不同的是,东风日产在矛盾和冲突后,在探索中找到了共同的方法论。这种理解、融合和认同,形成了东风日产迅速崛起的力量支撑,也创立了合资企业从合资到合心、从合心到和谐、从和谐到合力的跨文化融合范本。

(编辑:二马)
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