在东风日产成立的最初一段时间，中日高层忙于制定目标、QCD改善等工作规则，但是循序渐进的工作方式在特定的时期并不适合多变的中国汽车市场。

　　特别是当其他合资企业纷纷上马新车型时，东风日产由于为合资准备工作付出过多时间和精力，日方高层又过于注重计划和目标，致使轿车产品线上只有阳光(参数配置 图库)和蓝鸟两款旧车型。在产品线不能得到及时补充的情况下，市场表现自然不佳。

　　由于早期在整合云豹、引入裕隆、组建风神阶段，东风乘用车公司曾经取得过辉煌的销售成绩，中方员工建立了相当强的自信。而日产方面在与雷诺合并后也走出低谷，信心爆棚。当日产专家希望按照他们理解的方向进行业务改造时，中方员工对此并不理解：初来乍到的老外，能够适应中国市场的快节奏、把握消费趋向吗？特别是教条式的生产方式，遭遇老生产员工的抵触，中方员工认为，在日产方工作人员加入后，过于谨慎的节奏拖累了整个公司的组织效率，致使市场反应速度变慢。此外，在底层的中方员工心中还存在这样的传言：日产派驻人员并不是从合资公司的角度考虑问题，而只是顾及外方利益。

　　4年过后回头再看，当年东风日产的人员安排确实存在问题，曾经带领风神汽车创造“风神神话”的副总经理任勇，分管的是生产制造，而对中国市场完全不了解的日方总经理，却分管市场和营销。合资双方，中方重视速度，日方重视程序，两股力量在磨合过程中自然出现问题。

　　坦诚相见 深度融合

　　从踌躇满志到矛盾重重，这样的开局令双方都感到失望。为什么两个优秀的团队，走到一起不能形成一支更优秀的团队；两种先进文化的融合，为什么总是此消彼长？痛定思痛，东风日产中日双方都开始思考这个问题。

　　2004年10月14日，任勇做出了一个艰难决定——将东风日产停产一个半月，东风日产在公司内部开始广泛的调查。这其中包括中方对日方的看法，日方对中方的看法，双方对前景的看法。事后谈起当时的决定时任勇说：“东风日产是合资企业，不是日方独资企业，也不是中方独资企业，在中国市场上不是谁拿来的办法都是最好的，要找到赢得中国最好的办法，才能让中国走向成功。所以教条地搬一些东西来没有意义。有问题存在，回避也没有用，只能正视并解决它。短时间的停产，是为了今后合资双方更好地融合。”

　　这项调查进行了9个月，对于其他企业来说，这么长的时间似乎有些不可思议。“双方用了9个多月时间，首先是收集发现问题，中方人站在企业的角度看，公司存在什么问题，日方人员也是这样做的。然后中方内部、日方内部、中方跟日方之间，开展了上百场的讨论会。讨论会的目的是对这些问题进行梳理：问题的原因是什么？什么样的做法对企业价值最大？任勇说：“在上百场的讨论会之后，高管进行封闭讨论。直到高管层面，火药味还是很浓的。什么对企业最有利，双方都必须做出妥协。”

　　2005年1月23日，东风日产开始对困扰了一年多的顽疾开刀。中日高管层通过两天的封闭讨论，最终形成基本共识：中国市场具有特殊性，要找到最适合它的方法和途径；双方要放弃东风或日产的立场，以东风日产的利益为出发点；合资只是开始，创造共同的价值观才可以深入地解决问题。会议决定，他们将制定东风日产的行动纲领，作为基本的价值观和方法论。