任勇介绍：“随着企业规模不断变大，现在东风日产已经不能再用以往管理20万辆、30万辆规模工厂的方式管理50万辆规模的大工厂。对于一个制造企业来说，从20万辆到50万辆，不仅是量变，更需要的生产、采购、销售、物流等所有相关环节的从质上做出适应性改变。从超过50万辆的销量来看我们现在短板在哪里，不是以现在看现在，而是以50万辆的规模来发现我们现在还不能够适应的地方在哪里。”

　　东风日产展开的自查工作彻底而迅速，在很短时间里梳理五大课题，并随后调整为七大课题。这七大课题主要集中在如何快速对应市场商品的流程、如何强化经销体系、如何构建一流的团队等。整体目标来讲，东风日产计划2010年实现年产销50万辆，对照目标，现在不能够满足的地方在哪里？据了解，东风日产首先会将这些挑战列为公司级课题，然后成立跨职能小组，跨职能小组对应这些问题，一个一个付诸措施去落实。重新发现短板行动，一方面反映了企业在不断做大做强过程中适应新的历史形势必须做出的调整，另一方面也反映出东风日产深入肌理的企业DNA。

　　任勇说道：“我们永远不满足，永远把眼光盯在我们的短板和弱项上，以更宏伟的目标来检查现在的不足。目前来看，东风日产效益很好，成长性也不错，似乎可以满足了。但东风日产是目标牵引体系，我们有年产销50万辆的目标，从这个目标来看，现在经销商的体系还不够完善。当然，东风日产4S店所对应的目前这些车型已经做得很好，我们的业务代表都是别的品牌挖墙角的对象。因为东风日产的要求最细，业务代表最繁忙，因此也做得最好。”

　　“按照现在来讲，一年30多万辆对应没有问题，但是当年产达到50万辆、车型继续增加之后，业务代表是否可以记住那么多商品知识？商品培训是否可以做到位？销售店业务人员从刚刚接待一个买10万元车的人马上跳到买40万元车的顾客，语调和方式都要发生变化，业贷是否可以对应？这都是问题。此外，专卖店的布置也是这样，要是一年产销达到50万辆，需要面对的问题会比现在多许多。虽然现在看来成绩很好，似乎可以松口气。但是以年产销50万辆对应，问题却有一大堆，所以突破这个课题就变得很棘手。”任勇总结道。

　　在新一轮的调整对应中，营销体系的改革再次成为所有调整的重中之重。陈斌波表示，目前来看，企业进入下一个5年仍然有很多问题。首先第一个大短板就是东风日产的产品比较均衡，真正在市场上有影响力的产品还不够多，对此，产品不仅要均衡还要突出。第二，东风日产在品牌上的投入，包括对品牌影响力的加强是特别要解决的课题。这需要有更多的事情去做。回顾过去的市场营销工作，都是在不断的变化中寻找更好的方法，导致品牌的连贯性和一致性效率不够。今后将分化成不同的要素，整体市场怎么投入，区域市场上如何投入，寻找之间有机的结合，将东风日产的营销推向更高境界。第三，面对危机的时候，必须考虑到转型，目前来说在很大程度上有直接管理的方式，中国区域市场的个性非常的充分，找到一种比较切合现在发展的要求，也能够结合未来得发展趋势，同时解决区域化的营销市场服务，以及其他事业的管理模式，这就是东风日产一直在考虑的问题。

　　现代企业竞争，拼的不仅是资金、技术等硬实力，更比的是前瞻性、计划性等软实力。陈斌波告诉记者，企业发展到一定阶段，大家面对的压力和危机实际上都差不多，关键是看谁能够更早、更充分地做好准备。东风日产如何应对未来发展中会出现的一些问题，及时发现弥补短板，正是东风日产突破课题中的一项。陈斌波希望，通过他们的努力，在后续事业计划中未雨绸缪做出相应安排，从而取得市场竞争环境中的有利位置，支撑事业继续快速发展。