可以说，东风乘用车的前身是风神汽车，而风神汽车又在生产基地上重组了原广州花都的京安云豹。如果按照逻辑关系排列，那就是风神汽车是东风乘用车的“前身”，而云豹又是风神汽车的“前身”。任勇将这段曲折的经历概括为委托生产阶段和收购阶段。

　　回忆起那时一系列令人眼花缭乱的运作，任勇仍然津津乐道：“第一代蓝鸟(参数配置 图库)在2000年时候就卖了几千辆，当年就赚了5000万利润。”从一个资不抵债的山寨式作坊工厂，东风入驻后实现当年出车，当年盈利。到2001年，风神开发了“风神二代”。经过改型以后，当年销量一下提升到了1.7万辆。后来风神又陆续推出风神二代、三代、四代，直至与日产全面合资前夕的2002年，蓝鸟轿车年产量达到4.1万辆，成为国内2.0L排量的冠军，销售收入从4.58亿元增加至115亿元，资产总额从注册资金1.3亿元增加到60.5亿元，净资产45.5亿元。

　　谈起这段往事，任勇显得兴奋而自豪：“东风乘用车项目是以很低的代价起步。任何人都不会相信，在投入资金连做汽车零部件都不够的情况下，3年时间里，我们可以实现一年6万多辆的产销量，一年可以赚20多个亿的利润，3年共赚取近50亿的利润。但我们将不可能的事情做成可能，并随后继续在更广阔的舞台上发挥我们的力量。可以说，正是那3年赚取的利润，成为我们之后与日产全面合资的资金基础。”

　　文化碰撞 合资遇困

　　尽管过程曲折复杂，但东风“有儿有女”的夙愿终于实现。

　　2002年，东风与日产达成全面合作协议，风神汽车正式纳入东风日产合作框架。2003年，按照50∶50的投资比例，东风与日产两大汽车公司合资成立了东风汽车有限公司，注册资本167亿元人民币，成为迄今为止中国汽车领域里规模最大的合资项目。原风神汽车公司总体转制为东风汽车有限公司乘用车公司，而风神汽车的名称则变为东风乘用车下属的生产工厂。

　　跟大多数合资企业一样，东风日产合资之初也度过了一个“蜜月期”。但正当东风和日产双方为最大的结合而欢欣鼓舞时，2004年，中国汽车业突然遭遇拐点，车市大幅缩水。对于东风日产这样一个刚刚组建的合资公司，中日双方文化背景、市场认识、操作理念上的矛盾一下子暴露出来。其中，东风有限旗下的乘用车板块——东风日产乘用车公司更是成为各种矛盾的焦点。在合资的第二年，东风日产产销量仅为6万辆，同比下降了6.6%，跌出了乘用车市场份额十强的行列，2.6%的市场份额甚至不如某些本土品牌。

　　正如管理学大师彼得·伯恩斯坦所说：“企业兴盛和衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。”

　　对于那段纷争，任勇没有任何回避。他表示，合资之初，双方站在维护团结的角度上，各自做出不少妥协。“但这样的妥协是没有效率的，蜜月期过完了以后就是扳手腕。”任勇直言。

　　谈起引起矛盾的原因，他表示，引发矛盾的原因有股东利益，也有双方对市场的不同认识。因为50：50的股权比例，意味着双方有着同等的决策权、管理权和话语权。合资双方站在东风或日产的立场，互不相让。此外，日方有日方的成功经验，中方有中方的成功经验，最后对市场认识各不相同。对全球来说，都从没有见过中国这样快速发展的市场，因此中方非常看重速度和效率；而日方对流程、程序、规矩非常看重。“当两批各自优秀的人走到一起，虽然目的都是一样的，但是达成的路径实际上有很多不一致的。除了这个以外也有立场问题，中国立场和跨国公司立场，所以对这些事情都必须通过充分的沟通来达成价值观和方法论的一致，通过这些一致，才能形成企业效率。”任勇说。