寻找盈利模式：

　　从“开门红”到“停滞”

　　事情在一开始有点“出人意料”。

　　从2007年8月作出决定、10月份筹备，神州租车在当年12月才开始正式运营。但3个月后其出租率已经超过了65%，而公司的车辆也从最初的100多辆增加到了1000辆；其运营的城市也从最初的11个增长到了当前的30个。

　　“当时定下来要做租车时，我们就做了大量的准备工作。”陆正耀说，甚至运营手册都早就写好了。

　　粗看来，神州租车乃至至尊租车的模式都被认为是对赫兹的模仿：驾车者只要提供身份证、驾驶证和信用卡就可以享受租车服务。

　　但每个公司都不能被复制，神州租车也不是赫兹。“汽车租赁其实就是个服务业。”刘二海说，“如何控制成本、进行有效投资；如何提高车辆的出租率，以及在全国各个城市、门店之间进行资料有效配置？”

　　在经过大量调查和客户对比后，神州租车把最初的目标客户锁定在了商旅人群，“经常在外出差的人出行频次与租车需求都相对更强烈”。从北京机场到市区的往返车费就超过200元，而这一价格足以租到一辆中高档的汽车；如果公司要接待一些重要客人，“租车就比出租车更方便、更有面子，又比自己配置高档商务车更经济”。所以即使在太原，“大部分高档车都是长期租给了企业”。

　　著名咨询公司罗兰贝格的数据显示：从商务市场发力是中国的一大特点。“服务于各种企业的长租，是国内汽车租赁市场的主流，占据70%的市场份额”。即使在短租市场，企业也是租车公司的首要客户，占短租代驾市场的90%。这个领域也被认为是极有发展前途的：国内中小企业工业产值在以每年28%的速度增长。这些外资企业、中小企业商业活动的活跃，使得罗兰贝格的预测，这个市场未来每年还将以23%的速度快速增长。

　　借力信息化手段，其迅速在全国铺开了一张网，神州租车目前覆盖中国境内各主要城市及旅游地区的机场、码头、车站、商业中心以及旅游景区。陆正耀认为神州的模式就是“汽车租赁领域的全国连锁店”：各个门店的主要功能是提车和还车，“总部对各门店也有很强的控制力”。

　　比如每个到门店办理租车手续的顾客，其身份信息和信用信息都会通过神州租车的业务系统分别连接到与公安部联网的身份证信息核实系统，以及和银行系统上。而其所有车辆都在系统上“运行”，他们必须知道哪些车已经租出去了、还有什么车待租。神州租车门户网站上经常会出现的“顺风车”信息，如果租用“顺风车”、把指定车型开到有需求的目的地，价格会是平常的2/3。这些“顺风车”就是基于系统的判断：哪些城市需要什么车型、何种车型有富余，后台依据此自动生成调车建议单。

　　好景不常。2008年下半年，神州租车不得不进行收缩。金融危机的到来，使得其一度倚赖的商务人群减少，直接就导致了汽车租赁行业租车率的明显下降。 需求不足、规模也无从扩大，这个时候全世界的投资商都捂紧了钱袋，这对于“要花钱买车”的神州而言，无疑是一次打击。

　　“2008年之后神州一度陷入了停滞。”2009年春节来临前，陆正耀召集在京的部分员工聚餐，当时大家都面色凝重，而陆正耀也提出了“过冬”。

　　这一年春节后神州租车开始有意识压缩成本，没有大规模进行广告宣传；办公室也从北京的国贸地区搬到了东北角的望京。但在租车传统淡季的2、3月份，神州租车却发现出租率意外的超过了2008年的同期水平，“一到周末就满租”。更为重要的是，“即使低潮期我们的整个网络框架、运营以及团队都是完整的。”陆正耀说。目前神州核心的6人团队中，有5人是UAA时期的创业伙伴。

　　UAA的前期铺垫，或许可以解释神州租车在逆市增长。在神州租车筹备阶段，UAA就为其提供了客户数据，这是最宝贵的资源。这使得其能发现，UAA的会员和神州租车的客户重合度高达70%以上；这些人同时也已经习惯了UAA的全国性服务救援网络，这也成了神州租车现成的资源。除提供了看得见的支持外，UAA也在车辆调度、运营、维修、保养乃至二手车交易等方面积累了运作经验，“这是神州租车目前独一无二的资源。”华兴资本合伙人杜永波说。

　　这张全国性的网络也为神州持续性带来了中信银行、中国银行、光大银行、招商银行、中国国际航空公司等等的战略合作伙伴，“因为他们也需要覆盖全国的合作伙伴”。