质量成为跨越职能界限的责任

　　此前，现代更关心的是自己能生产多少汽车，而不是能够生产多么优秀的汽车。上任伊始，郑梦九就喊出了“只有把质量提高到丰田的水平，我们才能生存下去！”“质量是我们生存的核心，不管花多少钱，也要保证质量！”的口号。

　　接任现代汽车会长前，郑梦九负责现代的售后工作，消费者对汽车的反映让他刻骨铭心。他清楚汽车质量对一家汽车公司的意义。接管现代之后，他对设计、配套企业、生产、售后等所有方面都下达了这样的指示：从研发之初开始介入，在源头和所有环节消除质量隐患。

　　但是，郑梦九很快就发现，此时的现代汽车就像很多由家族控制的韩国企业一样，是一个阶层分明并且变化缓慢的企业。在实际的运作过程中，管理层很少与其他人合作，每个人只负责自己的领域，当真正出现问题的时候，大家就开始相互指责、相互推卸责任。

　　找到症结的郑梦九冲到当时负责现代品质保障的副会长Suh Byung Kee的办公室，要求不计一切代价搞好产品的质量。

　　随即，现代公司以当时的行业质量领头羊丰田为标杆，深入学习其流程。公司工程中心实施了六西格玛法，以便衡量改革进展。郑梦九强调4M——生产设备、零配件、制造方法工序标准化、人员管理培训的重要性。他以自身的举动改变了全公司的经营理念，让所有人按照他的思想去做，只要车子质量有问题，都不能销售给顾客，有问题必须处理掉才能销售。

　　质量成为跨越职能界限的责任，公司的采购、金融及销售和市场营销部门均参与其中。

　　郑梦九要求设计师、工程师以及生产管理人员组成一个团队，每月有两次时间，检查新车型设计的缺陷。他还谋求外部供应商的支持，并且让他们与设计师和工程师一道未雨绸缪。过去，参加质量监督会议的人寥寥无几，在他每月参加两次质量监督会议之后，这种会议成为必须参加的活动。

　　他在首尔总部现代汽车大厦的一楼专门设了品质状态室、品质会议室、品质保障室这三个品质相关科室，并制定了品质淘汰制。“品质状态室”24小时接受顾客信访。

　　他制订详细的作业指南和执行手册，细微到规定拧螺丝和螺母次数的程度，这是为了把依靠熟练工“感觉”的装配工作标准化，进一步降低不良率。

　　他主导成立了一个计算机中心，负责模拟各种恶劣条件以测试汽车的电子仪器，找出缺陷。公司投入6900万美元建立试验工厂，为了让专家和生产工程师一起寻找生产中任何潜在的缺陷。

　　在郑梦九的推动下，现代汽车设立了一个“质量控制沙皇”职位，成立了由100人组成的质量控制组，一旦在某一个阶段发现问题，质量控制人员有绝对的权力随时停止生产。

　　他还提出一个新制度：现代汽车所有员工，无论是谁，只要是有关提高质量的方案，都可以在任何会议上提出。这激发了普通员工改善生产的积极性。