喊口号还是在执行
现代汽车总部位于韩国首都首尔市南部，这座 21 层大厦的2 楼有一个 24 小时运转的指挥中枢─全球指挥控制中心。控制中心安装了数十台播放视频和数据的计算机屏幕，实时监控着现代公司在世界各地的运营情况，实时数据都能够即刻显现。由此，现代能够立即发现问题，并且迅速做出反应。
从零部件离开供应商的那一刻起，控制中心就开始追踪其动向，直至它们运抵工厂。从本土的蔚山工厂到北京再到美国蒙哥马利市的各条组装线的一举一动，都在全球指挥控制中心的掌握之中。同时，它还监控着现代公司在欧洲、日本和北美地区的研发活动，以及在加利福尼亚州莫哈维沙漠占地 4,300 英亩的测试设施，这里还有 6.4 英里长的椭圆形测试赛道。
但是，这并不妨碍郑梦九喜欢突然袭击到工厂视察质量控制情况。此举让基层领导战战兢兢，如履薄冰。在一次工厂视察中，当看到索纳塔轿车发动机仓盖里各种线路和机件摆置得乱七八糟、螺丝被涂成不同颜色时，郑梦九当着所有工人的面对厂长咆哮，当场命令厂长把所有螺丝都涂成黑色，并要求如果一个车的机件没摆放整齐，就不能下线。
在郑梦九就任会长之前，现代汽车产品有质量问题，他们会首先考虑修改设计、零件需要多少钱、多长时间，如果需要的钱和时间很多，觉得执行起来困难，就会把问题遗留到未来出改款的时候再做。
“郑会长接手之后呢，只要有问题，要修改设计，或者要修改工序的话，他不管花多少钱都要解决。如果要花很多时间的话，会尽量去想能提前的办法，但是不管怎么样都会去执行。”这是北京现代总经理卢载万对郑梦九上任前后变化的直观体会。
卢载万1975年就进入现代，长期担任品质方面负责人，在来北京之前是现代牙山工厂的厂长。5月27日，在北京现代大厦的办公室里，他对《汽车商业评论》说：“所有企业都在说品质第一、质量第一，重要的是你是在喊口号还是在执行，这是最关键的问题。”
能够作为印证的是2003年，现代有3款车被推迟数月上市，其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。
2005年款索纳塔的上市就比预定时间拖后了半个月，郑梦九在质量检测阶段要求为该车设计新的换挡杆，工程师们在变速器的下面加了一块塑料板，主要用来阻止上面的咖啡或者杂物颗粒掉落到机油中，尽管这只是一个小的改变，但却需要进行不断的测试实验。
郑梦九就是这样一个注重细节的老板，每次他在检查一项新的技术革新时，项目的高级管理团队总是非常不安，在边上不停地走来走去，焦急地等待着他的批判与认定。结束时，他总是会有“这就足够了吗”的疑问，即使最后他表示认可新的技术，也会提醒他的经理们，“我们不允许任何缺陷伤害我们的汽车”。
“汽车不是在生产线上跑，是在道路上跑”是郑梦九的检验思路，因此他要求现代制造出来的每一台车都要在实际道路上运行，每一台下线的车都要试车，没有问题才能出厂。
为此，现代创立了一个独特制度：在全球所有工厂里都配备一条试车跑道，用以检验下线产品。
“我们的顺义工厂里有一条2公里长的试车跑道，每台车下线以后都要试车，100%没有问题才能出厂。所以我们每一个新工厂的选址条件之一就是要考察有没有这么长的试车跑道。”说话间，卢载万从文件柜中拿出一沓图纸。
他对《汽车商业评论》说：“我们现在准备建第三工厂，你看这是3个备选地的卫星图，这个是2公里的试车跑道，往返足够我们试车了。我们全球9个国家、23个工厂，每一个工厂都有这样的要求。”
2002年8月22日，卢载万到北京现代，就提出在厂区里划上斑马线，当时很多员工并不接受这个提议，员工认为这些斑马线会让他们多走冤枉路。但他还是将这一措施坚持到底。他觉得不严格执行流程的员工不能制造出一流的产品。
