他有他的底气。
2009年，现代汽车的市场支出为6.93亿美元，占总支出的比例较2008年上升了58%，而2009年公司的利润大约有17亿美元，全年的总销售额为250亿美元。
在正确方向上快速行动
一个强大的企业不是生存在危机中的企业，而是超越危机的企业。现代汽车就是如此。它在产品质量上取得的成功，证明了专注于管理与宏伟目标的力量；而它能够逆势飞翔，也揭示了其超越危机的另外一种方法——在正确方向上快速行动。
比如，为了占领市场必须加快推出新车型的速度。2009年，现代汽车出人意料地提前了YF索纳塔投产日期，制造公司不乐意更改工厂生产计划，因为这样做会增加成本，打乱零部件的流动，进而引发组装问题。但现代还是决定提前行动。结果美国客户在12月看到了时髦的2011款，这比原计划提前了两个月。
速度成了竞争优势。事实上，没有谁比美国市场营销团队更适合体现现代汽车的快文化了。在原团队负责人Joel Ewanick领导下，团队的运转像是政治竞选中的指挥部，一旦发现机会，就闪电出击。
而在中国，北京现代汽车合资公司的现代速度也是赫赫有名。
2001年10月，北京市政府与韩国现代接洽商谈合作事宜，第二年10月中旬北京现代挂牌。仅用时一年，成为中国诸多合资汽车公司中的闪电案例。
今年4月8日，北京现代成为国内200万辆俱乐部的第6位成员、用时最短的成员——车企前三甲用十几年时间跨越的历程北京现代只用了88个月。
为什么这么快？卢载万笑了。他对《汽车商业评论》说：“其实每个人的能力都差不多，对事情态度不一样决定了事情的完成度，花费的时间和认真度可以决定成败。”
建厂初期，年过半百的卢和所有北京现代员工一起早上6点半上班、晚上10点半下班，每天工作16小时拼命赶进度。当时62岁的现代二号人物朴炳载在新车下线前一周亲自督战，天天泡在车间里。
卢载万认为现代的速度神话来源于这种“现代精神”：“这是对公司的一种信任，觉得在这个公司，公司能保护我，我也能够为公司做事，对未来充满憧憬，以这种精神全情为公司服务。”
在现代服役35年的卢曾对一个面向中国职员的调查结果感到惊讶——国家、公司、个人的重要性顺序如何排列？所有中国人都把国家排在第一位，然后是个人，最后是公司。卢被这个结果吓了一跳，在他心中，这个顺序完全相反：公司比个人重要，个人比国家重要。
那么如果让郑梦九做这个排列，卢载万认为他的选择应该和自己一样。现年71岁的这位老人，通常早上6点半上班，然后听取现代和起亚及其子公司CEO的日常汇报。他对现代钢铁厂修建的造价50亿美元的新工厂特别感兴趣，这座工厂生产汽车制造所需的轻型高强度钢。他还乘直升机去视察建筑工地，有时甚至多达一周4次。
在现代汽车北美公司位于加州方廷瓦利市的总部，所有管理人员都知道他们必须快速行动，才能跟上韩国老板的步伐。“现代是家雄心勃勃的公司，它期望的是勇往直前和领导地位。”总裁兼CEO约翰·克拉夫茨克(John Krafcik)说。他认为自己的东家是“世界上最勤奋的公司”。
经过底特律谨小慎微企业文化的浸淫之后，充满孩子气的克拉夫茨克很高兴接受现代公司坚决打破规则所带来的挑战。他说。“速度不会受到官僚主义作风的干扰。”
勇于冒险的精神也在不断推动公司发展。“通常情况下，”克拉夫茨克补充说，“当我们设定目标时，我们还没有制定好实施计划。”他说，当公司承诺到2015年所有车型的平均燃料消耗水平达到每加仑35英里时(这个时间比政府的最后期限提前了一年)，它并不清楚如何实现这个目标。
此外，现代还喜欢静观其变，直到最后时刻再做决定。“当开发新车型时，”克拉夫茨克说，“其他公司一般在投产前4个半月确定发动机系统的特点。现代要一直等到投产前一个月才确定，这样就可以融合最新的性能数据。”正是凭借这种技巧，现代拉近了与顾客之间的距离，当然，这也增加了失误的几率。
但是，这对于现代汽车或许都是小事。
2009年，现代汽车集团CEO兼总裁梁承锡在上海的一个论坛上说：“35年之前当现代汽车宣布，公司将独立开发车型的时候，所有人都说，这是不可能完成的，但是在7年之内，我们就推出了我们自己的新车型；当现代汽车宣布要在2010年之前打入全球前五名的时候，很多人都说我们在白日做梦，但是在2008年我们排名世界第六；“当一年之前现代推出豪华车型的时候，很多人都在笑话我们，但是2009年我们的车型就获得北美年度车型大奖。”
这位CEO和总裁说：“我们永远不会放弃，永远做好准备接受挑战。”一如他的老板郑梦九所喜欢的中国历史剧《康熙王朝》主题歌所唱的那样，“还想再活500年”。
