2004年至2007年，东风本田连续3年产销增幅超过100%；今年年中逆市调高销售目标，增产1万辆。今年前10月，东风Honda销量增幅达到36.5%，并有望提前超额实现年度16万辆的销售目标。

　　在行业增速放缓的环境下，东风本田之所以能够逆市增长，不仅源于其产品的优势以及灵活的产销联动体系，更是离不开东本区域联席会组织的推广。

　　从亏损到盈利

　　在外界看来，联席会顶多是一个非官方的组织，但正是这种松散的组织却创造了一个奇迹。区域联席会下的经销商每月销量均在百辆以上，并在今年汽车市场前景并不乐观的背景下，全部实现了盈利。

　　东风本田北京经销商联席会无疑是其中的佼佼者，就连东风本田执行副总经理刘裕和也对北京的经销商赞不绝口。 据刘裕和介绍，东风本田的联席会是经销商自发组织起来的，并在北京率先成立，并逐步在全国的区域内进行推广。

　　“东本联席会是北京经销商一个宝贵的财富，也是经销商成长的沃土。”东本北京联席会会长付莉莉在谈到联席会的运营时充满了自信。

　　付莉莉在谈到在联席会刚刚运行的时候，也出现过很多的问题，但最后都一一化解。“2005年没有一家经销商挣钱，到2006年还有一半的经销商不挣钱，即使挣钱的企业也都是在百万元以下。”在谈到联席会没有成立之前，付莉莉是一脸的苦涩。

　　然而，在经历了经销商相互竞争、价格混乱的局面后，北京的经销商决定成立一个联盟，并每个月都要召开碰头会，既要按既定的大方向来执行，又要配合自己店的区域特点，保留自己店的特色，共同走上了盈利之路。

　　“就是这样一个没有组织的组织，在共同的努力下，不仅消灭了相互之间的价格战，而且2007年每家盈利都在800万元以上，而在2008年，每家店的盈利都会在1000万元以上。”付莉莉透露说。

　　事实上，对于东本区域联席会的体制，不少消费者认为只是保护了经销商的利益，而无法享受到更多的优惠。但付莉莉并不认为是损害了消费者的利益，对消费者更是一种保护,是负责任。

　　“在联席会成立以前，每家店的价格都不一样，这对消费者的心理是一种打击，对品牌更是一种严重损坏。如今每家店价格都统一，这也为消费者建立了信心，去哪家店都一样，省了价比三家的麻烦。”付莉莉说。

　　互助提升区域品牌

　　在付莉莉看来，联席会的作用就是互相帮助，形成合力做市场。她认为不可能做到100%的满意，但尽量做到70%的满意就行。

　　记者在采访过程中发现，有个别东本4S店偷偷出现了价格松动，付莉莉告诉记者，这是坚决不允许的，一旦发现将处以每辆车5万元的罚款。

　　尽管东本的经销商并没有得到厂家的资金支持，但在联席会严格的制度下，区域经销商仍筹集了部分资金，自己做起了技术服务大赛，从销量、从利润、从口碑、从品牌形像都有一个大的提升。

　　“东本的产品与管理已成为中国汽车业的一个典范，如今不少其他品牌经销商纷纷效仿，但联席会的体制是东本独有的。”付莉莉认为，“北京的经销商联席会不仅是个联盟，也是汽车企业的前沿阵地，有困难一定要冲到前面”。

　　实际上，这也是刘裕和最看重的地方，北京的经销商曾在厂商的困难时期主动要求分担销售任务，缓解了厂商的压力。

　　2009年已经临近，在东本实现产销量逆市上扬之后，明年的压力可想而知，对于东本的经销商而言，挑战仍在继续。“明年在汽车市场前景还不看好的情况下，联席会会继续发挥自己的作用，成为经销商增长的沃土。”付莉莉说。

　　商报记者 蓝朝晖