起步“四没有” 在战争中学习战争

　　新浪汽车：取得这么好的成绩，有哪些成功的秘诀？

　　刘裕和：起步时我们是“四个没有”。

　　一，我们没有资格。一开始的时候，政府还没批准你可以生产和销售乘用车，一开始没有，一年以后才有。

　　第二，我们一开始没有目录，生产出来不能销售。

　　第三，我们没有网络。一开始我们借广州本田的销售网络，用了一年多。

　　第四，没有经验。我们这些人从来没搞过整车，从来也没面对过市场。因为我们过去这些人基本上都是技术人员出身，那时在本田发动机工厂，生产出来供给广本就可以，并没有直接面向市场。而且那时的汽车市场还处在初级阶段，生产出来的车供不应求，竞争不激烈。等到我们第一款车04年5月12日开始销售的时候，车市是急剧下滑的，号称黑五月。

　　开始一点经验也没有，就是在战争中学习战争，在市场竞争的猛烈撞击下踉踉跄跄学步，逐渐站稳脚跟，然后逐渐学会准确地认知市场，同时能够有效应对。就是按照事物本来的合理性，按照市场规律，把所有的生产经营活动都能够贴合市场。

　　新浪汽车：要想打开市场挺难的。

　　刘裕和：是挺难的，这五年来我们逐渐积累了经验，逐渐变得聪明起来，对市场的应对逐渐自如。并且在这个期间，认真地向所有成功的、先进的企业学习，但是一定不要照搬照抄，一定要在前进的轨迹上深深地镌刻上自己的印记和风格。换句话说，很多事情不要因循守旧，你要按照事物本来的合理性，按照市场经济规律决定你自己的方略，这些方略要带有你自己的风格，而不是简单地去东施效颦，这样不会有好的结果。

　　比如说当年的12万辆产能建设，我们花了比较少的投资，只用了11个月时间。不要说在全中国，在全世界这样的时间也很少。本田人说在它50多年的历史上，在16个国家和地区的工厂建设里，我们速度是最快的。我们确实采用了很多办法，不同于常规，并且投资还很少。

　　再比如我们实行紧凑型产销联动体制，一定是让生产能力小于销售能力，或者换句话说一定要让销售能力大于生产能力，不要造成生产能力的过剩和浪费，用最少的资源配置应对最大的销售可能，而且能够对市场的变化快速应对。所以，无论市场发生什么样的增减量变化，我们都能快速应对，而且不至于造成资源上的浪费。举个例子，假如包括人力资源在内，所有的资源假定按照一天一千台来配置，如果市场不好只能有800台，那资源不都浪费掉了吗？我们不是，我们恰好是用800台的资源应对1000台。缺口部分靠内部挖潜和适度加班补足。这样的话，成本是最好的，而且一旦市场有一些变化，不至于造成浪费。

　　我们实行了库存的精细化管理，无论是对我们自己的库存还是对经销商的库存，我们都按照一定的库存度，而不是很多厂家采取的压库销售。我们是保证库存度在0.8到1.0以内，一个月销量的一倍或者是0.8倍，超过这个量就不再发车，再发车就会造成经销商资金短缺，造成恐慌，市场价格混乱。我们自己的库存更是这样，每月底只有几百台的库存，两个品种、十个规格，还有各种颜色，这样算来几乎就没有。这样才能保证产销最好的平衡和衔接，又不至于造成库存过大。库存很大，长期卖不出去，新车放成旧车，卖给客户不负责任。像这种事情是我们自己的风格，不是别人的风格。