除了最初的阶段，你是怎样保持这种力量推动变革的持续进行？

　　在经历了最初两年的变革阶段后，我们已弥补了50亿卢比的亏损，并有了50亿卢比的利润。我们发现减少更多费用并不容易，减少空间已经非常有限。我们引进了新的机制。我们将那些原来提出过但因为难度很大又被搁置的建议拿出来重新讨论，我们坚定了继续削减费用的决心。在物价飞涨的情况下这显得尤为重要。 在中国消费的带动下，非铁制品，如橡胶，轮胎大幅上涨，钢铁也上涨了50%～70%。我们的盈亏平衡点从原来曾经达到过的33%到了40%。我们可以从减少的费用中得到一部分弥补，还有一部分来自于对价格的适度调整，有1%到1.5%是来自未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。 在第二阶段，我们采取了些重大措施。除了降低盈亏平衡点，我们在减少对周期性业务冲击上下了很大功夫。我们发现，市场并不是同质性的，中型车辆的需求是周期性的，但对于轻型车辆，需求的循环性就减少了，但公共汽车的需求就基本不是周期性的，因为60%的采购量是来自于政府的各个州。于是我们决定增加轻型车辆，公共契合以及非汽车业务例如零件与维修的业务，在营销部中设立独立的分支来进行管理。这有助于我们将精力集中于个体的客户，对不同的个案定制有针对性的措施，增强竞争力。 尽管最初有一点点不顺，但是随着我们发布掀背式Indica汽车、Indigo轿车和休旅轿车(station wagon)，塔塔成功地向世界显示了其在乘用车市场强有力的存在。今天，我们已成为印度乘用车的第二大生产商。所有这些都是我们在与世界著名的汽车品牌的激烈市场竞争中取得的。

　　你是否能谈谈为什么国际化的多种经营是转型战略的关键部分？

　　首先要减少国内周期性订单的冲击。周期性是全球普遍存在的，只不过是在不同的阶段，不同的地点发生。 其次，面临着有限的国内市场需求，我们应该寻找新的区域，使其成为销售的新的增长点，特别是在商务汽车领域，我们的市场占有率已达到60%。 如果你有在国内市场上保持领先地位的产品，你就可以让它们打入国际市场。我们认真研究遴选出12个国家而不是我们原来认为的60～70个国家来作为我们优先发展的市场。

　　作为引领重大转型的领导者，你遇到的最大的挑战是什么？

　　变革的速度发展得很快，事实上，我们还不能超越变革速度，这是值得我们关注的地方。我们仍然有许多亟待解决的事情，我们必须努力工作，以便加快速度来应对变化。 我们现在的业绩不错，因为市场还在增长。但我必须告诫每一个人，不要自满。我们的许多成功得益于有利的环境。谁也不知道当明天环境对我们不利时会出现什么状况，汽车工业会面临什么？我们必须在身处顺境时就考虑如何应对危机的发生。 从更广泛的意义来说，塔塔汽车的转型是在很长的一段过程中渐渐发生的，而且转型还将继续。塔塔公司最初生产机车，然后生产重卡，接着过渡到生产轻型卡车，多功能车、乘用车和公共汽车等。我们也逐渐开始进行发明革新。我们应该以提供解决交通问题的业务为己任。更为重要的是，我们应该关注于外部市场的变化，在秉承我们延续了60多年的价值观的同时，根据这些变化采取相应的应对措施。塔塔汽车原本是注重利润、成本、贡献的汽车企业。现在公司所有阶层的人都意识到仅仅生产产品是没有用的，关键的是要通过销售来为社会作出贡献，以不断扩大的市场份额来实现公司的持续发展。