度过危机时刻

　　塔塔汽车公司董事总经理拉维·肯特讲述企业转型中的一些重要经验教训

　　塔塔汽车公司成功转型为面向全球市场的涉及多种经营的汽车巨头，这已成为近年来印度企业最为成功的事件之一。 7年前，在塔塔汽车的收入和盈利已持续增长了十年后，由于卡车需求量的骤减使塔塔公司陷入了空前的危机。除了减少的销售额，塔塔汽车为开发客车业务而进行的巨额投资，为达到新的汽车排放标准而增加的费用，以及来自海外竞争者的压力都接踵而来。诸多挑战导致了塔塔汽车到2001年3月的财政年度时已亏损50亿卢比(相当于1.1亿美元)。 《汽车商业评论》注意到，在此关键时刻，塔塔汽车采取了强硬的应对措施。在接下来的两年中，它削减了80亿卢比的费用，使公司恢复了正常的经营。 塔塔汽车公司董事总经理、塔塔商务汽车业务前主管拉维·肯特(Ravi Kant)最近讲述了企业转型中的一些重要经验教训。

　　你能否能从2001年的那场危机对公司的冲击开始谈起？是什么原因导致了那场危机？

　　7年前，塔塔汽车是商务汽车的主要制造商，那是周期性非常强的业务。在当时，为了从周期性业务中逐渐脱离出来而在轿车制造领域进行了重点的投资。当我们正在经历转型时期时，印度商务汽车的市场缩水了40%，这对公司的最高领导层到公司的基层都带来了巨大的冲击。在2001年，公司亏损了50亿卢比，这样的巨额亏损在公司的历史上还是第一次，公司的领导层都震惊了。 在我的经历中，我从来没有受到过如此的触动。我们的第一个反应就是试图找出我们错在哪里，并为未来找出出路来确保以后我们不会陷入同样的困境。令我们欣慰的是，最终我们依然保持了市场的领先地位，巩固了我们的市场份额，虽然那只是个相对较小的市场。所以在2001年我们决定采取主要分为三个不同阶段的恢复性战略，每个阶段为2年，共6年，每个阶段都是围绕最终目标的。

　　你怎样总结这三个阶段的主要特征？

　　第一个阶段是“止血阶段”，因为我们不能忽略销售量下降，总体市场下滑的严峻事实。大幅度地削减费用，这对公司是个巨大的挑战。营销负责人被派到销售市场参与经营，在制定价格时也采用加价方针。第二个阶段是巩固在印度市场的份额。第三个阶段是走出印度，拓展国际化运营。

　　第一阶段的主要成果是什么？

　　我们主要推动了营销定价体制的调整，降低了我们盈亏平衡点，这两个措施都削减了费用，如不定的成本，固定成本及利息成本。在削减成本方面，我们采取了多种措施，包括向我们的竞争对手学习。例如，我们把汽车拆分开，研究如何改进产品、降低成本。我们还在印度进行网上采购，这在当时是非常新的手段，今天我们仍然是印度进行网上采购最大的公司，在世界汽车业中也处于领先地位。在这两年半中，我们把盈亏平衡点降低了三分之二，几乎是原来的三分之一。这意味着，即使市场销售量下降到60%，我们依然可以保持没有赤字。全体人员的共同努力确保了“止血战略”的实施。 我们很明显地看到，第二和第三阶段的策略卓有成效，巩固了国内市场也开拓了国际市场，使塔塔汽车公司恢复了健康地运营，促使公司开始了新一轮的成长。你在第一阶段时是否就安排了第二和第三阶段的方针策略？ 那是肯定的。第一阶段我们重点着手于削减费用。在这一阶段，我们开始思考采取这些措施对其他阶段带来的影响。在第二阶段，我们着手于提高产品品质，对产品进行升级换代，使我们的产品更具竞争力。我们着手研发三到五年后适应市场需求的新产品，通过建立新的销售机制来提高市场地位，紧缩信贷政策，提高资金的流动率，增强获利能力，以用户满意度为导向，拓展分销网络。第三阶段的重点是通过找准主攻市场与市场细分化来进军国际市场，增强我们的竞争力，从而达到令同行刮目相看的市场份额。我们也开始寻找新的增长点。