在削减费用的阶段，你们遇到的普遍的困难是什么？你们是如何应对的？ 我学到的最好方法不是下指令，而是在公司内部传输新的想法。通常来说，经验丰富的人，特别是在业绩良好公司工作的人，对变革比较抵制，因为按照他们的一贯做法来工作，他们已经取得了成功，而他们没有意识到环境已发生了改变。传输新的观点想法的过程就需要更多的时间，在人们没有被说服之前，他们是不会采取行动的。 因此，人们要不断地寻找原由，使别人接受自己的结论。当你强迫别人独立面对问题的时候，大部分人会意识到他们没有其他的选择，应该按照建议的方式去做。然而，当你习惯于按照固定的模式去处理问题时，在变革时则要花更多的时间使自己适应不同的处理模式。 我们的员工都非常敬业，但我们的管理层应该更注重于内部的管理。技巧性的处理方法应该是让员工面对外面的世界，让他们切身地感受外面的变化而不是通过说教和书面指令来训练他们接受改变，那样的做法很生硬，而且会令训练有素的员工们感到有些无所适从。 最有效的途径是让人们不知不觉中适应改变，将改变内化于工作中，而不是让某人来向大家宣传改变的意义。例如，我们让员工倾听客户的想法，客户讲述了他们遇到的问题以及他们所提出的对产品改进的意见。我们把同行的产品拆分开来，让员工对照我们自己的产品分析其优缺点，这样员工们就会了解到为什么客户购买其他公司的产品。 我们公司总裁拉丹·塔塔先生对于管理公司所表现出来的耐心与信心同时也激励了员工们尽最大努力工作，公司的所有员工在困难的阶段也依然没有失去自信。

　　你提到过具有丰富经验的公司同仁们，他们是对于变革最抵制的人吗？

　　我想，他们应该是在任何公司中都最难触动的一个阶层。他们会认为自己知道得最全面，认为任何事情都无需改变，他们是反对革新的典型代表。当我们在与不到30岁或者30出头的，我们称他们为“年轻的高素质的行动者们”进行沟通时，情况就大不一样了。我们可以和数十个人进行早餐会，邀请他们发表最坦诚的见解。我们会很快意识到，他们一直受压抑着，他们期待着变革。我们就从中挑选出一些人，让他们直面挑战。 事实上，关于减少成本的最初想法就是在普纳公司的早餐会上提出的。每个参与讨论减少成本的人都在想把成本减少1%到1.5%，但那些年轻的员工们大胆地提出，将成本减少到10%是有可能的。他们来自不同的部门。在参会时，我就对他们说：“在接下来的4个小时内我还会在普纳，我希望你们不要再回去各自工作，你们要组成个团队，讨论怎样实施这一计划并向我作详细的说明。 然后我们让高层的员工也坐下来听年青人们的陈述，很快，我们就发现降低10%的成本是可以实现的。此后，我们就鼓励来自贾姆谢德布尔市和勒克瑙市年轻员工们组成更大的团队来具体实施这一建议，这个团队包括从销售到营销的各个代表们。如果我们尝试从最顶层的员工来开始接受变革，我们也许不会成功，而且也可能要花更长的时间。

　　这些年轻的员工就是变革的中坚力量？

　　在某种程度上说，是这样的。作为加速变革的方法之一，我们将那些具有示范带头作用的员工树作典型。例如，我问一位年轻的员工，他是否愿意接受新型小型卡车的计划。然后我把一些点子想法传输给他，鼓励他来接受这一挑战。事实证明，这一计划获得了巨大的成功，他出色地完成了工作。这样很多其他的年青人就愿意接受这样的挑战了。现在员工当中有种共识，如果你能积极应对挑战并承担风险，那么，你就能从等级制度中脱颖而出，在公司中占有一席之地。