奇瑞的变革
眼下奇瑞进行的是一场真正的变革吗？尹同跃：是！
ABR记者 孟为 贾可 刘宝华 杨与肖
悬挂在奇瑞汽车股份有限公司常务副总经理郭谦办公室墙壁上的这张初创时期的“小草房”照片是奇瑞公司上下独一无二的彩色版本。实际上，它并不是一张照片，而是2007年郭谦到奇瑞后特地找人绘制的一幅油画作品。
1997年，就是在这样的艰苦环境下，尹同跃和一批人将奇瑞建立起来，因而那种创业激情、朴实、勤奋、肯干、虚心好学已经演变成为了今天奇瑞的企业文化内涵。但是在正在到来的这场变革中，奇瑞不仅需要的是小草房文化的传承，还需要在这种文化中更多地融入科学化、规范化和国际化的元素。
14年的时间，奇瑞已经从当年的小草房发展成为今天的现代化工厂，从一家地处芜湖的默默无名小企业成为了中国自主品牌汽车的领军者。虽然创造了一个个的销售数字奇迹，但在它背后，快速发展带来的根基不稳、体系不健全却犹如一张网摆在了今天的奇瑞面前。对于奇瑞来说，现在它必须打破这张网，才能够生存，进而发展。
2011年12月29日傍晚，北京地铁2号线复兴门站。这一天奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃到北京出差，从公益西桥赶往复兴门参加活动。鉴于北京晚高峰时间的交通压力，为了节省时间，他也不得不选择乘坐地铁出行。
对于一个汽车人来说，放弃汽车，乘坐地铁是一种苦涩，一种无奈。
中国汽车市场在经历了数年高速发展后，汽车与社会环境之间的矛盾正在日益显现。汽车保有量激增带来的交通拥堵，进而导致北京等城市限购政策的出台，这只是中国汽车进程中一个缩影。
市场正在变化，对于尹同跃来说，奇瑞也同样需要变化，顺应潮流。
1998年，当法国人最终在法兰西大球场以3:0的比分击败巴西队、捧起象征着国际足联最高荣誉的大力神杯时，一个身在阿根廷圣菲省罗萨里奥市的11岁少年的足球之梦却即将破碎。
这个从7岁时就开始展现出惊人足球天赋的少年被诊断出患有发育荷尔蒙缺乏，影响骨骼成长。对于他的家庭来说，拮据的经济状况根本无法负担起巨额的医疗费来继续这个孩子的足球梦想。
但他自己并没有放弃。
13岁那年，他凭借精湛的球技征服了西班牙足球豪门巴塞罗那，从此改变了自己的命运。如今他已是叱咤足坛的神话，世界上最伟大的足球运动员之一。
他就是里奥内尔·安德雷斯·梅西。
2011年12月12日。上海。在瑞麒G3上市发布会上，奇瑞汽车用瑞麒品牌形象代言人梅西的成长故事向人们诠释这款车被称为“志者”的含义：志者，由心开创；志者之心，永不放弃。
这是让人闻听就有卧薪尝胆冲动的语言。对于当下的奇瑞汽车来说，它正在以此激励自己，努力从逆境中奋起。
1997年，奇瑞汽车开始了打造中国自主品牌汽车的征途，从无到有，从小到大。
从1999年12月18日，奇瑞第一辆汽车诞生；104个月后，奇瑞汽车100万辆下线；又31个月后， 200万辆下线；再16个月后，第300万辆下线。然后是连续11年自主品牌销量第一，连续9年国内乘用车出口第一。
如果仅仅审视这些数字，那么你会觉得奇瑞汽车创造了一个又一个的奇迹，它诞生不久就被赋予的中国第一汽车自主品牌的光环也仍然是光芒四射。
但是，在这些光鲜亮丽的外表下，奇瑞汽车的锋芒已经不在，开始出现停滞和衰退迹象，其情其状或许就如同当年11岁的足球天才梅西得知自己的病情时一样。
一直以来，为了能够在中国汽车市场上站稳脚跟，奇瑞汽车始终以追求规模的扩张作为企业的发展目标。
2007年8月，奇瑞第100万辆汽车下线。正值它面对衰退危险之时，为此对外宣布进行战略调整，公司进入了以打造自主国际名牌为目标的第二发展阶段，它并且制定了中期发展战略，分别是：蓄势2008—布局2009—精耕2010—成长2011—发展2012—突破2013。
很多人以为它要转变过去一味做大的思路开始做强。但是这个战略调整最终表现为2009年实行的多品牌战略。这个战略一定程度上是希望依靠瑞麒、威麟提升奇瑞的产品档次和品牌形象，但本质上仍然是在考虑如何通过更多的产品线来迅速占领各个可能有机会的细分市场。
如此变革显然并非真正意义上的变革，尽管从那个时候开始这家公司不同层面的人员在不同的场合都在强调要控制自己的节奏，改变过去的打法。
《汽车商业评论》认为，站在奇瑞最高领导者的角度来看，这家公司没有进行实质意义上的变革，有着逻辑上的必然。
2006年，奇瑞销售30.5万辆，超越了年初制定的28.1万辆目标，杀入乘用车行业销量四强，成为第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，也是中国汽车史上继大众和通用之后，第三个达此量级的品牌。
这个成绩无疑会让奇瑞兴奋。2007年1月，尹同跃在商务年会上宣布2007年的销售目标为39.3万辆，其中出口7万辆。他当时在大会上甚至表示，这是一个保底的销售目标，“如果销售达到50万辆的话，我也不反对。”
但是在当年8月奇瑞第100万辆下线的时候，市场形势已经不容乐观。这一年，奇瑞汽车实现销售38.1万辆，没有完成年初制定的39.3万辆的目标。
从当事人的角度出发，如果仅仅就此让奇瑞停下追求销量的脚步，并不是一个准确的答案，因为相比2006年，2007年的销量还是净增7.6万辆，增幅达到24.8%，并不算太坏。
2008年，奇瑞将销量总目标定为48万辆，其中国内销售目标为30万辆，海外销售目标18万辆，最终的结果是只卖出35.6万辆，较上年下滑6.5%。
这或许可以怪罪到当时从美国开始的全球金融危机，因此，虽然2009年奇瑞的销量目标并不激进，只有41.9万辆，但这并不能看作是它认识到自身问题的积极反应，而不过是对全球金融危机可能对中国带来影响的本能反应。
奇瑞的应对措施就是推出多品牌战略，并准备推出16款全新车型，以从根本上挽回销量劣势。当时有媒体广泛报道尹同跃这样一句话：“销量是第一位的，我们一定要把2009年的销量提升上去！”
2009年，奇瑞销量超过50万辆，同比增长40.5%。虽然它对外还可以宣传销量连续9年位居自主品牌全国第一，出口连续7年位居乘用车行业全国第一，但是新锐对手比亚迪汽车这年总销量已经接近45万辆，赶超之势非常明显。
这个时候，奇瑞已经不是中国媒体乐意谈论的自主品牌汽车明星，取而代之的是迅速上升的比亚迪以及正在并购豪华品牌沃尔沃的吉利汽车。
接下来的2010年，奇瑞将销量目标定为70万辆。这一年，它没有完成目标。同比增长36.3%，68.2万辆的销量，虽然还说得过去，但是尹同跃告诉《汽车商业评论》，就在这一年，奇瑞的核心人物终于真正意识到了变革势在必行。
尹同跃将决定真正启动变革的转折时刻定位在参观完2010年的北京车展之后的那个五一假期的大讨论。
当时，奇瑞的核心层蓦然发现，几年来，奇瑞汽车不仅始终难以找到像早期QQ那样可以代表奇瑞品牌的拳头产品，很多产品的造型甚至让人不可思议。不改革，没未来。但是变革总是艰难的。一场从组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等各个方面真正开始进行的变革开始于2011年。
2011年，奇瑞汽车销量并没有完成年初“保70万辆，争80万辆”的目标，65万辆左右的成绩甚至相比2010年的68.2万辆还下降了约4%，如果再将海外市场的增长扣除，国内市场销量的下滑更为明显。
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