奇瑞的变革(6)

　　余久锋说：“这种库存是没有占用公司的钱，实际上亏损迟早会算到我们头上。这就需要深层次转变，应该采用‘全过程物流’的概念。”

　　他要让他的团队明白，无论是过程质量、能源还是物流等等，汽车企业都必须遵守行业的规律，而代表行业发展水平和方向的不是奇瑞这些占市场销量20%的自主品牌，而是占市场销量80%的合资品牌。

　　只有扭转了这种意识，变革才能顺利开展。

　　有人抱怨：“你怎么说我们这个不对的，那个不对的。”

　　余久锋回答：“我也不是说你们不对，你们仔细的深层次的去看一看。”

　　他让手下的20多个厂、部长全部走出去到通用等合资企业调研、对比；一趟不行就两趟、三趟，直到找出和对标企业的差距。

　　对标的结果让这些厂、部长们大吃一惊。与合资企业的一些差距甚至让有些人开始质疑自己过去所做的工作，颇感失落。当然，更多的人是焦虑状态，想干好却不知道怎么干。

　　于是，围绕“做对产品、做好产品、做精产品”的公司变革要达到的目标，余久锋从11个方面梳理了改善生产系统要完成的事情。他告诫手下：

　　“中间有什么挫折，不要怀疑，不能半途而废。”

　　《汽车商业评论》了解到，奇瑞作为一个年轻的企业，曾经尝试过几乎所有的管理方法，但都不怎么深入，从而也就半途而废。

　　为了避免发生这种情况，定下11件事情后，余久锋要求，办每一件事情一定要围绕着四个要素展开——要有明确的目标、要有完善的流程、要有做事的方法、要有团队和领导力。

　　其中，“有明确的目标”至关重要，这里包含完成两个层面的内容：第一分析企业现状，将所有的过程全部梳理出来；第二是把它们和行业进行对标。

　　现在，奇瑞生产领域的厂、部长每天在稳定生产的前提下开始把所有的管理问题和生产指标一一与合资公司进行对标，然后才有可能进行深层次地转变。

　　有了明确的变革目标，还要靠体系流程来支持。

　　汽车行业是典型的从零部件的整车装配的现代化的生产，几乎融合了化工、物理、数学、计算机、橡胶非金属等所有科技领域，体系流程众多。

　　余久锋把奇瑞现有的流程体系归纳为三类：一是原来没有的；二是原来就是错误的；三是原来有但需要强化的。

　　例如，合资公司普遍执行的生产启动流程，过去在奇瑞几乎没有。生产启动流程实际上衡量一款产品的质量等各种目标是否能够与开发时的设定一致，强化“质量门”的输出要求，让一款新车一上市就达到开发产品时就设定的质量、效率等目标。

　　这样做非常重要。“要知道，前100辆投放市场的产品所带来的市场反应要比后面1000辆、10000辆的产品影响大很多。”余久峰说。

　　现在，余久峰要做的就是把这个流程在奇瑞内部建立起来，这不仅涉及制造部门，还要与工艺、研发、项目管理等多个部门进行协调。

　　余久峰的做法是各方一起到生产现场去，提出各自的意见，公开讨论，由此很容易找到原因，同时也能够获得相互的理解和认可。

　　“我说部门之间必须是无缝对接，一定以工厂为核心，做每件事都必须以工厂为核心，不要有隔阂。这样一来大家的思路也比较清楚了。”他说。

　　剩下的就是方法和领导力及团队的建设。

　　找方法，无外乎大家群策全力把问题解决，但是因为奇瑞毕竟是一个年轻的企业，它会经常犯下一错再错的毛病，也就是说出现的问题和解决方法并没有形成管理经验被保留下来。

　　一次，奇瑞生产线上产品被查出的转向管柱出现了问题，导致了停产500分钟。在排除了转向管柱本身的质量问题后，最后发现是由于零部件的变更管理环节出现了问题。

　　如果这些经验不被总结，不被形成制度去规范或防范，就还有可能再次出现500分钟停产的损失。

　　在领导力培养方面，余久峰希望手下的每一个厂、部长都形成一种意识，管理，而不是管事。不仅要苦干，还要巧干。

　　上任10个月来，余久峰在生产体系的变革已经开始取得成效，但是他向《汽车商业评论》坦诚，取得成就不是那么容易，必须要解决好两方面的问题：一是，变革的时间太短，新的思路和方法能否被持续下去；二是，奇瑞的人才队伍相对年轻，还需要培养大量的人才来支持变革的完成。

　　在余久锋办公室的墙上贴了11张纸，上面的内容对应要展开的11件事情。他以此来时时提醒自己。

　　为了贯彻自己的思路，余久锋要求发现问题后必须要求上下员工，从点到线到面按照“四要素”战术去分析总结，然后再从面到线再到点地灌输“四要素”的战术，并不时抽考厂、部长是否能够完整地阐述企业目标和战略战术。

　　“目前的进展，我认为还是不错的。我现在可以自信地讲，我的中层干部基本上有75%左右已经有了很大的转变。”余久锋说，“奇瑞文化有一个好处，员工能吃苦，非常积极向上，主观上不愿意转变的，会很少。”

　　当然，如果实在不能转变的，就必须被换掉。为此，余久峰制定了“50人工程师计划”——其中一半由工厂自行培养，然后四分之一准备由其他部门比如质保、研发和规划部门来支援；另外四分之一立足于招聘专家、顾问型人才。”

　　“过去，工程师在制造系统待不住，现在有点不一样了，因为他们感觉我们现在思路相对比较清晰，各个平台都已经初步搭起来，大家干起来都比较有激情。”余久锋说。

　　对应外部招聘，余久锋的思路是找有经验的退休工程师当教练。比如聘请的原南京菲亚特的质量部部长周伯光，帮助开展生产启动流程工作和专项质量工作，取得的效果令他满意。

　　余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。

　　“我知道，我们的变革是要脱胎换骨的，是要揭层皮才能改变的，但是我绝对有信心。”他告诉《汽车商业评论》，来自尹同跃、郭谦等高层对变革的全力支持，让他能够放手做事，充满积极性。

　　5躲在背后的行业

　　过于“财务化”的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。朴健的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够“制定奇瑞的游戏规则”。

　　对于奇瑞的变革，或许资金不是问题，但是如何用好资金却是奇瑞现在非常在意的事情。

　　“我对它的印象很模糊，只知道它是国内自主品牌的第一。”这是2011年初朴健在加入奇瑞汽车之前对这个企业的感觉。不过，一天之内，在依次与主管徽银汽车金融公司和人事的副总王师荣、郭谦和尹同跃三位公司高管进行了谈话之后，他便决定接受奇瑞汽车股份有限公司财务总部部长一职。

　　“通过面试的过程，我判断出这三位是值得信赖的人，奇瑞是值得信赖的公司，有一些东西还是要凭感觉的”，朴健向《汽车商业评论》这样解释为何他决定加入奇瑞。当然，原因不仅如此。

　　已经41岁的朴健曾在世界500强企业辉瑞制药下属雅来制药担任亚太区CFO，主管印度、泰国、马来西亚、澳大利亚和中国的事务。虽然有着很高的职位和令人艳羡的薪水，但在跨国公司成熟的运作体系中他只是一个执行者。

　　这样的状态让朴健感到厌倦，他希望进入一个能真正发挥自己作用的平台，而正在渴望真正变革的奇瑞成为了他一个不错的选择。朴健说：“奇瑞是一个拥有几万人的公司，能够参与制定公司的制度和战略决策，一举一动和思想会影响这个公司，这样的一种吸引力是非常大的。”