奇瑞的变革(3)

　　他认为，奇瑞有希望、有热情、有动力，因为这家公司拥有自己独特的企业文化，比如创业激情、朴实、勤奋、肯干、虚心好学等等。这是包括尹同跃在内的一批创业者在创业过程中身体力行带出的企业文化。

　　对于奇瑞来说，变革就是要与国际接轨，要引入新的文化、新的思想，如何才能够让两种文化不互相冲突？

　　一方面要把过去奇瑞好的文化定格下来，传承下去；另一方面还要在这种企业文化中植入更多科学化、规范化和国际化的因素。而这种文化间的磨合是一个不断循环的过程。

　　因此，《汽车商业评论》认为，从某种意义上看，奇瑞的变革开始又没有一个具象、准确的时间点，而是通过不断地沟通和讨论去形成的。

　　变革成功的关键显然是要大家达成思想上的共识。过去的一年多来，奇瑞各部门按照变革的方向和思路对自己的工作进行了梳理，在各种会议上进行员工的思想宣贯，公司还多次组织170人规模的中层、骨干会议，商讨企业的发展方向。

　　只有思想统一，才是企业实现真正变革的基础。“2011年，陆陆续续有过几次讨论，每一次讨论都把大家的认识推到一个新的高点。”郭谦说。

　　虽然大刀阔斧的变革尚未开始，但“做对产品、做好产品、做精产品”思想观念转变的力量已经开始显现。

　　2011年7月上市的E5用了不到半年的时间便实现了月销5000辆的成绩。对于从2006年开始就几乎没有拳头产品的奇瑞汽车来说，E5的成功不是偶然。

　　奇瑞汽车股份有限公司总经理助理高立新告诉《汽车商业评论》，E5项目是一个18个月内必须完成的任务，开发时间比较紧迫。

　　但与之前不同的是，在产品造型阶段，奇瑞特意从各地找来了客户和经销商对E5的模型进行评价，提出意见进行修改。

　　这样的行为在过去奇瑞的产品开发中是比较少见的。一方面，过去产品的造型大多由几个大领导来拍板，另一方面企业也总担心开放的评价会让造型提早曝光。

　　贴近市场需求的尝试让奇瑞取得了意想不到的收获。

　　另外的一个例证就是2011年12月瑞琪G3的上市。

　　负责领导团队开发G3的奇瑞汽车工程研究总院副院长沈浩杰用“熬人”这样一个词来描述G3的开发历程。

　　原本在2011年初就应该上市的G3被延后了8个月的时间。原因在于尹同跃给这个项目找来了几个“不近人情”的把关者。只要新车质量不达标就不让下线。

　　严谨和苛刻成就了G3的高品质。过去奇瑞对车门缝的间隙标准是6±1.5毫米，而G3的标准是4.5±1.5毫米，1.5毫米，这就是奇瑞与合资企业标准的差距。

　　G3用了比过去产品开发多出几倍的时间和人力，但打造出了一款能够让消费者感知到奇瑞品质的产品。

　　小试牛刀，已见成效。一场巨大的变革才刚刚开始。

　　2研发大调整

　　客户几乎一眼就在众多车型中猜出了这款车是奇瑞的产品。“这不会是奇瑞的车吧？”闻听此言，沈浩杰差点抽自己一个嘴巴。

　　时间追溯到2005年，那时的奇瑞汽车如日中天，是自主品牌真正的旗帜。

　　它引人注目的不仅是其名列前茅的销量，更有一个让人为傲的按照国际企业的研究院组织结构规划的奇瑞汽车研发体系进行了规划：

　　一个研究总院下设车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块，也为企业设计了产品的平台化战略。

　　但是从2006年开始，奇瑞研发体系发生了翻天覆地的变化，组织机构迅速膨胀，最终分成了汽车研究总院、乘用车工程研究一、二、三院、商用车研究院几个独立的研发机构。

　　并且，每个机构下都各自设有车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块的分支机构。

　　这样的机构设置是为了可以利用不同的研究院更多地研发产品，迅速投入市场。但这样的机构设置也有一个天生的弊端，就是难以做强。

　　研究院的院长既是项目总监又是院长，既管技术又管行政，实际上两头顾不过来。

　　2006年研究院进行拆分时，要求每个院都有独立的五大部门。以底盘部为例，分去一院的人特长是转向，二院的人特长是传动，三院的人特长是悬架，每个人都有自己的强项和弱项。到了新的部门，他们的工作不再是单纯地对自己擅长的技术进行研究，还要带领团队负责整个底盘的开发工作。

　　这样的结果最终导致了每个研究院只在主管领导擅长的技术领域实力强，而其他技术则相对较弱。开发出的产品在技术弱项上就容易出现问题或没有足够的竞争力。

　　产品平台化的执行也成了一种只在口头上的形式。平台化应当是利用同一底盘、同一动力总成，变换车身和造型开发出不同的车型。而奇瑞汽车则与此大相径庭，它的开发更多是在同等尺寸下，每个研究院研发的产品都各自独立设计底盘。这样错误的“平台化”也导致了研发和制造成本高居不下。

　　早期，汽车市场是卖方市场，只要车能造出来基本上就有比较好的销量，售价也比较高，而用户的要求是不太高的。这种散乱的研发结构不但没有出现问题，还在一定程度上通过多出车型促进了企业规模的迅速扩张。

　　但正是因为前面的成功，危险实际已经到来。

　　一段时间里，奇瑞的车型一上市，销量很快爬升到一万辆，开始收回投资、赚取利润。大家天真地认为做汽车也不过如此。之后从一年做一款车，到一年做两款车，再到后来一年要做几十款车，颇有些大跃进的味道。

　　《汽车商业评论》了解到，2011年初，奇瑞在售车型27款，而研发体系内正在研发的车型多达142款。

　　沈浩杰早年曾在东风汽车技术中心参加过东风雪铁龙的爱丽舍改款开发，离开东风后到芜湖创建芜湖佳景科技有限公司，帮助奇瑞汽车早年设计了QQ和东方之子等车型，2006年，他正式加入奇瑞汽车，出任乘用车工程研究院二院院长。

　　他告诉《汽车商业评论》，当年只是做爱丽舍的小改款，他们就投入了50多个工程师，而现在他的乘用车工程研究院二院只有三四百人，一年却要研发全新的14款车型，平均一款车型只有不到30名工程师，其研发压力和水平可想而知。

　　当市场转向买方市场，痛苦也就随之而来。

　　奇瑞开始发现，研发出来的车型成功的越来越少，投资损失开始成倍增长。

　　一时间，因为盲目求快，奇瑞的很多车型和市场需求脱节，被网上的评论扣上了各种不好听的帽子。

　　变革已经迫在眉睫，而承担起奇瑞研发体系变革重任的是陈安宁。加盟奇瑞汽车后，2010年8月被委以重任，出任奇瑞汽车研究总院院长，主导研发体系的改革。

　　《汽车商业评论》了解到，在奇瑞这次大变革中，陈安宁是核心人物之一。

　　他首先对研发体系的机构进行了调整，重新回到集中资源的组织机构上来，即在汽车研究总院下取消原有的乘用车工程研究一、二、三院和商用车研究院，重新划分为项目开发中心和技术中心两大部门。

　　项目开发中心负责产品开发的调研和项目进度管理，技术中心重新将原有的技术人员重新分配到车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并新增设了预研与共用技术院和样车试制中心。

　　同时，奇瑞汽车2010年成立的汽车工程中心也并入研究总院，变更为试验与整车工程技术院。

　　新的汽车研究总院将采取矩阵式结构，研发项目由各部门协同完成，其优势在于可以把过去各个研究院的特长都集中在一起，将技术研究得更透，产品做得更强。