奇瑞的变革(8)

　　30余年来，他一直在外资公司从事人力资源管理工作，曾分别在金佰利中国区和福特中国任职，到奇瑞前，又在康明斯东亚区担任近11年的人力资源负责人，几乎完成了这些企业人力资源体系从零开始的全部构架工作。

　　对于一个长期在外资企业环境下工作的职业经理人，加入奇瑞这样的地方国企，无论在企业性质还是企业环境上都会有着很大的差异。

　　刘一民不仅要在思想上做好准备，接受不同的企业文化和环境，还要耐得住寂寞，懂得坚持。

　　但他还是毅然决然地选择了奇瑞。因为在决定是否加入奇瑞前，他曾到芜湖参观和交流。他深刻地体会到，奇瑞正在凝聚力量，处于一个厚积薄发的过程。

　　“这家企业想要有大的转变和突破，它需要很多人来辅助它实现这个愿望。”刘一民说。

　　这样的感受也他觉得自己到奇瑞来工作，不仅仅是换了一个东家，还有一种责任和使命感。

　　而奇瑞为了这场彻底的变革也做出了改变。

　　刘一民成为了奇瑞历史上第一个从外部直接招聘并进入决策层的人力资源部部长。过去，奇瑞的人事工作一直由内部员工升迁或者由公司高管进行兼任。

　　来到奇瑞后，刘一民做的一份员工满意度调查反映了奇瑞当时的状态。

　　这份调查问卷的最终结果是，员工的满意度只有68%，而外资或合资企业的满意度一般都在90%。不满意的地方在于员工对于企业缺少归属感。

　　也就是说虽然奇瑞现在发展快，但员工对企业的未来仍缺乏信心。变革就是为了企业更好的发展，为了提升员工的信心。

　　因此作为企业人事主管的刘一民首先要做的就是把变革的思想和决心宣贯下去。

　　企业从高层到基层，大大小小的战略研讨会来了无数，即使是述职报告会议和半年报告会议也离不开变革和转变观念的话题。

　　过去奇瑞的目标总在不停变化，现在，奇瑞下定决心，以“做对产品、做好产品、做精产品”为新目标，就是要以此作为衡量标准去和合资企业、外资企业对标。

　　对于人力资源部来说也不例外，无论是薪酬战略、员工结构、梯队建设、接班人计划、对外招聘、员工管理、组织文化等等都要随之发生变化。

　　在刘一民眼中，奇瑞人与人之间的关系淳朴、简单，骨子里也有着一股二次创业的精神。但奇瑞与外资或合资企业的差距就在，因为过去跑得太快，管理体系都缺乏系统的梳理。

　　“外资企业已经是百年老店，还在谈可持续发展。因为威胁随时都会存在的，经济危机、全球化、企业兼并重组。诺基亚打个盹，手机市场没了。”刘一民说。

　　因此，外资企业的成功往往并不是单纯的技术领先，而是体系流程的科学和完整。

　　建人力资源管理体系也是奇瑞转型的另一项重要工作。

　　2011年5月，奇瑞聘请了合易人力资源管理咨询机构对奇瑞的组织结构进行了调研分析，给出了一个合理构架的建议，给每个岗位都做了认定，清楚每个岗位的价值、应该发挥怎样的作用，需要匹配怎样的人员。

　　这项工作一直持续到了2011年底。

　　在这次分析后，下一步奇瑞要把全部的组织机构进行进一步的梳理，把机构设置变得更加精干、高效，形成矩阵式的协调合作模式。

　　对于一些岗位上的冗员，奇瑞将对他们进行重新安置。

　　“我们决不能再搞人海战术，这是尹总给我提出的非常明确的要求。”刘一民说，“奇瑞现在已经是一个拥有三万三千人的企业，我们必须要保证每一个是不是最大限度的发挥了自己的力量。”

　　除了对组织机构进行梳理，刘一民要面临的问题还有很多。薪酬体系、招募策略、人才培养等各方面的问题都需逐一解决。

　　从入职以来，刘一民几乎没有休息，家在北京的他即使出差到北京也没有时间去看看。但也正是这半年多的努力，让很多方面的改善已见成效。

　　2011年8月，奇瑞较大幅度地提升员工工资。为了工资增幅能够准确，具有客观性。奇瑞找来了三家咨询公司对整个汽车行业的薪资水平数据和自己进行对比分析，最终为薪酬体系变革定位。

　　奇瑞地处安徽芜湖，介于二线和三线城市之间，它首先要找到自己的目标定位。

　　在找到对标城市之后，又通过咨询公司找出对标城市大致相当的区域内所有汽车企业的薪酬数据，将合资企业与自主品牌企业的数据进行综合分析，最后得出了工资增幅的主要依据。

　　一次提升工资只能是短期的激励手段，更重要的是把这种对薪酬体系的变化分析形成体系，达到长效激励的作用。

　　“你必须不断分析骨干人员的流动性，如果他们去了比奇瑞更小的企业，那么你可能不必着急，但是如果他们都去了更大的企业，那么就一定证明你的薪酬或者激励出了问题。”刘一民说。

　　2011年，根据新的薪酬体系，奇瑞把员工分为三类：

　　第一类是核心骨干，即所有的主管以上或副科长以上的，他们的薪酬对标较高的二级城市的中间值水平；

　　第二类是在各部门经理中确定一定比例的员工或重要岗位的员工也执行第一类员工的标准；

　　第三类员工的薪酬对标二、三线城市之间的标准，分两步走，进行考核和提升。

　　这样的结果不仅是建立起了薪酬体系，还无形中形成了以绩效为向导的考核体制。

　　2011年5月，刘一民刚到奇瑞时，奇瑞的员工流失率如果扣除毕业实习生的影响，得出的数据相比行业先进企业，8%的流失率相对较高。

　　“既要降低流失率，又要避免日韩企业那种终身制给企业带来的缺乏创造性。”刘一民说。他相信，通过工资的提升和薪酬激励机制的建立，流失率的情况会在2012年有所改善。

　　不仅要留住人才，奇瑞还要培养和引进人才。奇瑞在这些体系上也做了很多工作。

　　欧美企业过去一直向员工灌输每个员工都应该成为领导的意识和思想。虽然现在很少提及，但在欧美企业内部仍然是对有潜力的员工提供晋升机会。

　　奇瑞现在对奇瑞的员工也进行类似的评估，从而实现企业的梯队建设。

　　“假如能够在3万人中发现50个或者80个这样的人才，他们就应该是企业的未来。有了梯队建设体系的支持，也许哪天尹总就可以说出‘未来企业CEO就在你们当中产生’这样的话来。”刘一民说。

　　对他来说，从市场上请大腕来管理企业很容易，但是如何能够保证不因为一两个人的流失而影响整个企业和体系的运营才是最重要的变革目标。

　　对于如何从市场上招聘人员，奇瑞也力图用一种标准体系或流程进行选择。

　　刘一民这样阐述他所希望的招募战略：“这个人一定要在认识上能够和奇瑞的企业文化和目标相切合。我们更青睐选择那些有过往成绩，正处在事业上升期的人，他能够在三年或五年以后把企业带起来，往前走。”

　　也就是说，奇瑞要的人不仅自己能够有能力，还要有能力去开发别人，有潜力带着团队一起上升。

　　刘一民告诉《汽车商业评论》：“我在奇瑞所要做的就是建起一个人力资源的体系，这项工作并不是颠覆性的创新，而是别人实践过、成功过的。现在需要的就是让体系落地。”