奇瑞的变革(7)

　　从制药到汽车，朴健的职业生涯经历了一个不小转弯。这就意味着，从产品研发，到制造四大工艺，再到全套产业链，他都要重新学起。不过，这并没有形成障碍。

　　朴健自小就是一个“汽车迷”，家里摆放着大大小小几百个汽车模型。而在大学期间，他就阅读了《艾柯卡自传》等很多汽车行业的书籍。励志的企业拯救故事与几起几落的行业历程让朴健感到，汽车是“一个激动人心的行业”。

　　正是源于对汽车的这种情愫，加上17年专业的财务训练，朴健来到奇瑞后，对手下最基本的要求便是：不要认为财务工作是一个通用的专业，而忽视对身处产业状况的学习。

　　在他看来，一名合格的汽车公司财务工作者必须具备三点：首先，对汽车产业有深刻的了解；其次，清楚自身公司在产业中处于怎样的定位；再次，明白公司将来的发展规划和战略。

　　拥有纵深的产业链是汽车行业最大的特点，这个链条不只是从零部件供应商到主机厂，甚至国家的法律、法规都可以成为其中的一环。朴健认为，汽车财务的工作就是在这条利益链中，“设计出一个合理的价值导向”。

　　诚然，这并非易事。

　　在进入这个行业头几年的时间里，奇瑞处于高速发展的创业时期，为了加快工作进度而忽视了一些管理细节，财务管理也不例外。对此，朴健认为是正常现象，在“生存为先”阶段，过于严谨的财务流程可能会影响效率，阻碍企业的发展。

　　然而，在经历了14年的发展历程，企业达到一定规模后，就必须展开细化的管理。在一家制造型企业中，财务的一项重要职责便是控制预算。但是，对公司整体运作而言，任何一个环节的加入都必然影响效率和速度。

　　为了破除“财务管理是浪费时间”的观念，朴健经常向其他部门的员工们谈及一个类比：在西方民主制度中，议会会花费大量的时间进行讨论，远不如一个行政命令来得快。从短期来讲，这会影响效率，但从长期来说是为了防止犯错。“民主未必是最好的，但是目前为止还是最恰当的。”

　　这不仅仅是朴健一个人的看法，奇瑞的管理层都已认同了这种观念。

　　奇瑞汽车已经制定了发展战略，财务部门则需要确定与这个战略各个环节相匹配的节点。

　　朴健在进入奇瑞10个月的时间里，一直在推进的一项工作便是“让工程师和管理层在干每一件事情的时候都会思考：我这样做会带来什么样的财务后果”。

　　在一个汽车公司中，各项分工十分明确，这就导致每个部门都会将自身的利益放在首位，其次才会考虑公司的利益。

　　他说：“不可能每一个人都用公司老总的角度来看问题，那么，财务的作用便是通过合理的利益传动机制和导向，在让各部门和环节在满足自身利益的同时，实现为公司的最大化服务。”

　　例如，就一个3-4年的研发周期而言，奇瑞的投资一般会达到10亿元以上。按照一般流程，如此大规模投资中80%的成本需要在研发阶段锁定，研发一旦结束将基本没有更改的余地。朴健用“头重脚轻”来形容这项工作的状态，财务人员必须在计算成本的时候做好与现有资源、技术、工艺，甚至现有汽车谱系的平衡与匹配。

　　在朴健看来，研发财务是财务工作中最重要，也是最难的一个部分。“因为研发是本土汽车公司最为欠缺的一块力量，很多公司并不重视研发，没有一个成熟的研发体系，这样就更谈不上有成熟的研发财务体系”。

　　奇瑞原本的研发财务工作属于“粗放型”，过于“财务化”的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。为了解决这个问题，朴健特意从福特汽车在华合资公司挖来专业研发财务人员，并要求自己手下的30多名研发财务和研发人员工作在一起，随时提出改善优化方案，双方共同讨论。

　　当然，“良好的研发财务体系不是一天建好的，这需要一个过程”，朴健说。但现在奇瑞的很多工程师已经逐渐形成了这样的财务理念，“这是非常欣喜的”。

　　引入“内部会计控制”是朴健进入奇瑞之后所推进的又一项转变。根据中国财政部的定义，内控是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。

　　对任何一家企业而言，风险不可能永远是零，但对一家运作良好企业来说，风险一定要控制在自己可以接受的范围。在具体操作中，负责内控的财务人员要找出公司所有业务活动中主要的风险在点在哪里。这些风险点中哪些是可以通过分权方式规避的，哪些是可以通过第三方认证的方式来减少的。

　　对于投资轻辄几十亿元的汽车企业来说，财务内控非常重要。福特汽车之所以可以有效抵御金融危机的危害，与它强有力而稳健的财务控制体系不无关系。

　　为此，朴健要求奇瑞的财务人员把涉及从研发到采购、生产等各个环节的流程梳理出来，决定哪些环节该加入哪些控制，建立相应的控制模型，确定内控目标，陈述加入不实施内控的危害。

　　接着，公司的审计部门会将需要内控的环节提上议事日程，最终公司做出抉择，这其中，财务人员提出的内控依据是其他部门和管理层做决策的关键。

　　比如公司决定推出一款新车，负责内控的财务人员就需要根据历史，说明以下这几个问题：

　　这款车在研发的时候和三年之后上市的时候会有什么变化？

　　与竞争对手的相似度是多少？

　　按照以前的经验，这个车五年后的市场份额会怎么样？

　　如达不到预期，销量可能下降多少？

　　这些都是奇瑞的内控财务人员要考虑到的。

　　不过，在内控的问题上，财务过于计较并不是好事，这就需要公司高层把握幅度，让财务与研发人员在一定范围内各让一步，“力量是需要平衡的”。

　　另外，在过去的10个月中，协助采购部门理顺与供应商的关系也是朴健努力的方向，主要就是尽量为供应商按时付款。

　　在汽车行业，拖延对供应商的付款日期，以降低财务成本，早已成为普遍现象，奇瑞也不例外。在朴健看来，在通货膨胀如此严重的年代，降低的成本会非常有限，奇瑞的思维应从“降低成本”转变为“控制成本”。这就需要供应商的配合。

　　延期付款无疑会影响到公司的信誉。朴健相信，一个公司的信誉是“不可能用财务数据来衡量的”，自己做到言而有信，供应商才会对这个公司树立信心。这样，当公司需要供应商与自己一同投资某项产品的时候，后者才会有所行动。

　　现今，朴健管理的财务部门共计500多名员工，其中100多人属于财务总部，剩下的人则分布在各个子公司。

　　虽然在与其他汽车企业对标对比中，这个人数是合理的，但通过实际调研，朴健发现，奇瑞下属一些规模较小的分公司也配备着完整的财务体系，这完全没有必要。

　　他计划让“七、八个子公司共享一个财务平台”，用四、五个人进行管理，以减少人员，提高效益。这将是他2012年工作的一个重点。

　　“在汽车行业中，财务是躲在背后的行业。”朴健深知，在奇瑞这样一个工程师文化浓厚的企业里推行他的这些理念并不容易，他的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够“制定奇瑞的游戏规则”。

　　6需要很多人辅助

　　“这家企业想要有大的转变和突破，需要很多人来辅助它实现这个愿望。”刘一民说。这样的感受令他觉得自己到奇瑞来工作，不仅仅是换了一个东家，还有一种责任和使命感。

　　在一次变革中，势必会有人走，有人留，而要想变革取得成功，什么样的人留下，什么样的人要走，是一门大学问。

　　2011年5月，刘一民在众多的工作机会中选择了来到奇瑞，出任人力资源部部长。