奇瑞的变革(4)

　　2010年7月从上海德尔福研发中心来到奇瑞汽车，后出任汽车工程中心主任的马德仁坦言，奇瑞汽车这几年在试验验证设备上投入很多，现在已经形成材料、计量、安全碰撞等7个实验室，二期在建NVH振动噪声实验室和零部件第二实验室将在2012年一季度和年底分别投入使用，三期还将规划风洞和EMC实验室。

　　新的机构调整后，通过不断地协同作战，他的这些实验室可以帮助奇瑞更好地在研发过程中对零部件和整车不断进行试验和认证，在研发过程中就减少可能出现的各种问题，节省研发升本，提升产品质量。

　　相比较组织结构的调整，研发流程的改善更为重要。

　　2011年10月19日，奇瑞汽车在技术中心成立的预研与共用技术院。其中，预研体系的引进是对奇瑞汽车以往研发流程的一次彻底改变。

　　所谓预研就是当公司的策略和目标确定，根据市场调研结果的输入，对前期工程上的产品定位、技术可行性进行分析和判断。如果可行，项目才能继续。如果不行就要立即踩刹车。这种做法被国际上的汽车主机厂广泛采用。

　　预研体系将给奇瑞汽车和工程人员带来颠覆性的变化。

　　2010年，沈浩杰所在的乘用车工程研究院二院有两个即将投产的项目，当时已经准备投入模具。但在预研分析中，人们认为这两款产品的造型特点过于突出，很可能会不符合消费者的审美要求。

　　于是，奇瑞汽车花费数十万元找来一家公司帮助进行调研，他们帮助奇瑞找了一批可能购买奇瑞或者购买同等价位产品的客户来对车型进行评价。包括沈浩杰在内的工程师们也换了便装混在被调研的客户中听客户的反馈。

　　结果令他们大吃一惊，客户几乎一眼就在众多车型中猜出了这款车是奇瑞的产品。“这不会是奇瑞的车吧？”闻听此言，沈浩杰差点抽自己一个嘴巴。

　　调研回来后，两个项目的设计被彻底废掉，前期投资也就打了水漂。

　　“当时我也想不通，因为做车是有感情的，好不容易画好了，又重新做，甚至当时很多工程师因为受不了打击想要离职。”沈浩杰说。

　　但是按照奇瑞“做对产品，做好产品、做精产品”的思路，包括尹同跃、郭谦在内的企业领导态度十分坚决，项目推倒重来。

　　2011年3月，项目开始重新改设计，到8月重新做完，又做了模型找客户评价，这次终于获得了肯定。

　　虽然经历了痛苦，也浪费了很多投入，但是汽车在模型阶段和正式投产的资金投入差距将是以几何倍数来衡量，实际上避免了投产上市后，因销售不畅而带来的更大浪费。

　　在预研系统中还会包含一个盈利模型。

　　从研发初期开始，预研系统就始终伴项目而行，开发一款产品需要投入多少钱，产品的配置怎样，目标客户群是谁，产品最终定价如何，产品的预期销量有多少。每个项目经过盈利模型的核算后，必须保证赚钱才能够开启项目。

　　这样的调整，不仅可以保证企业的投入产出稳定，还可以有效地抑制劣质项目的上马。

　　从奇瑞对研发体系进行调整开始到2011年底，奇瑞的在研项目已经从142个缩减到原来规模的1/3左右。

　　预研系统还有另一个重要作用就是把过去的经验和教训梳理出来。

　　例如，瑞虎要更新换代，预研系统的第一步工作就是首先要把市场上客户对它的抱怨和所有的质量问题全部梳理出来，分析原因到底来自哪里，是产品设计不好，还是不符合市场需求，再根据这些判断提出改进方案。

　　并且所有的信息会归档进入系统，供所有的研发人员查阅和借鉴。这也将是未来奇瑞车型改款和研发必须遵守的标准流程。

　　曾在福特工作，2010年加入奇瑞，现任汽车研究总院技术中心副主任的陆惟一告诉《汽车商业评论》，日本的汽车工业发展到今天，它不是跳跃式发展，它对自己产品的问题非常了解，设计时如何改进也非常清楚。正因为如此，它的产品设计才能不断提高。

　　奇瑞现在要做的就是老老实实复制国际汽车企业过去几十年所走过的成功研发经验。

　　作为奇瑞技术中心的负责人，陆惟一将管理奇瑞旗下车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并重新把奇瑞汽车引向与国际接轨的平台化战略，在A00、A0、A、M、B和SUV五个平台上规划奇瑞的产品。

　　3追求采购新境界

　　刘刚理解新任务并不含糊：“有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商的水平不可能提上去。”

　　“我去了三次以后，他们说，看来奇瑞是变了。”郭谦告诉《汽车商业评论》。

　　为了一款新车的仪表板，他三次前往上海的江森自控进行评审。每次去都带着几十个人，每一个人都提出问题，而先前，奇瑞不仅来评审的人少，而且除了领导发表几句评论，大部分人都是一言不发。

　　这让对方不由得重视起来。郭谦记得他们说了一句让他感动的话：

　　“我们希望奇瑞的要求提高，只有奇瑞的要求提高了，奇瑞的产品才能做好；只有奇瑞的产品做好，奇瑞才能有发展；只有奇瑞发展了，我们才能真正地挣到钱。”

　　仅仅江森自控这家供应商，2010年底以来，不光郭谦多次去，陈安宁也至少去了5次，而且放了更多的新车型去。

　　这里有很深的道理。陈安宁说：“他们内部调整，为我们投入很大力量，只有他们能做到，而且只有这样才能达到我们的要求。他们一个团队来对付我们三个项目，在造型风格的协调一致，在内部零件的共用性方面，通过他们内部就帮我们给整合了。”

　　以前，奇瑞更多的是找这家，找那家，然后互相比价，虽然最后拿到的价格低了，但是供应商很难投入特别大的力量。这里的原因就在于，过去奇瑞给供应商提的要求只有一条，就是成本。

　　“如果我们和供应商之间都能达到(与江森自控)这样的一种效果，那么我们整个的供应商体系，就达到一个新的境界了。”郭谦说。

　　从2011年上半年开始，奇瑞开始改革采购业务。充分规划后，分管采购的奇瑞副总经理陆建辉，将任务做了具体分工。

　　重担落到奇瑞采购部副总经理刘刚身上。工号024的他1997年加入奇瑞，是个近乎元老级的人物，但他理解新任务并不含糊：

　　“有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商水平不可能提上去。” 

　　执行新任务也不含糊。刘刚决定对现有供应商进行重组整合，优化既有体系，同时要让供应商跟奇瑞一起做大做强，为此在供应商选择、日常管理、供应商权限、定价策略上都做了跟战略目标相对应的变革。

　　刘刚对《汽车商业评论》说：“以前奇瑞的供应商都是有A角、B角甚至还有C角，一家开发好了，我又不用他的了，这对供应商伤害是最大的。”

　　他认为，如果能跟供应商在全生命周期内在价格方面达成一致，基本上它就不再寻找新的供应商。这无论是对奇瑞还是对供应商来说，全生命周期的供货，对成本、质量都有好处。

　　2011年，奇瑞在砍掉60家供应商的同时又新添了若干家，从而使整个供应商数量从年初的500多家优化到年底的460多家。

　　自主品牌给人的印象之一是成本低，但是刘刚认为，在零部件供应环节，这种优势并不存在。“理论上我们成本是做不过合资品牌的，因为人家量大、平台化，数量有支撑，我们也在寻求平台化、通用化策略。平台化、通用化对成本、对进度、对质量都是非常好的。”

　　研究对比大众、通用等公司的采购体系后，奇瑞希望向这些国际一流企业学习靠拢，但现阶段还达不到如此高的水平，但对比以后能够知道哪些奇瑞现在就可以学起来、做起来，哪些可以做出计划和方案，慢慢靠拢。