奇瑞的变革(5)
比如付款政策，通用付款周期是30天，100%是现金，奇瑞的标准付款周期是90天，一定比例现金，考虑到供应商对奇瑞最大的抱怨点不是付款政策，所以现阶段并非硬搬先进经验，而是逐步改进。“比如付款方式，过去是时间到了供应商拿票来走流程，现在是自动划账给他，不需要人跑来跑去了，这肯定有助于跟供应商建立长期合作的伙伴关系。”
为了提高供应商积极性和主动性，采购政策也相应作出改变，以往整车降成本的收益全部归奇瑞享有，现在采购部门与供应商一起探讨，提出降成本思路，收益由奇瑞与供应商一起分享，这种方法在合资公司比较普遍，在自主品牌中还不多见。
另外一款明显让利是，以前零部件出现问题，在责任不完全清晰的情况下供应商也须承担20%的连带责任，现在奇瑞在零部件没有确切责任情况下取消了供应商的连带责任，改善了与供应商的关系，也提升了后台服务。
定价策略方面，以往采购部门与供应商一年谈一次，甚至半年谈一次，现在改为在满足质量、成本的基础上，一次谈三年的供货计划，这种变化给供应商带来长期稳定的大订单，好处是供应商心里有底，敢于做更大投入，可以根据产品全生命周期来优化零部件成本，而且能够确保质量。
刘刚1997年进入奇瑞时做了3年发动机，后来做质保，直到2009年来到采购部门。在质保部门，他做遍了综合质量、现场质量、海外质量各个业务口，对质量有着深刻认识。
“我觉得质量绝对是一个公司的价值观。以前很多企业管质量的叫检查科、检验科，把没什么能力的人放在那个位置，照顾性的，事实上质量对一个制造企业来说是生命，要把最好的资源放在这个地方，公司各个职能部门都要为质量服务。”
奇瑞要求上下确立质量第一的理念，刘刚说，现在，研发、采购等部门都把质量放在第一位，以前的分兵作战模式导致“大家都认为我只要把自己的事情做好就行了，质量那是质量部的问题”，现在质量成了从设计、研发到采购、生产全环节的共同责任。
“比如说一个设计变更，明明知道这个地方有问题，设计变更可能会增加成本，过去采购部门肯定会抵触，现在是绝对不会的，只要是为质量改进增加成本的，我们绝对会支持。但是我们会跟其他部门一起找一些弥补方案，这方面增加了，我们看是否可从其他方面把增加的成本消化掉。质量永远是第一位的。”
离开质保做采购，刘刚却越发感到质量的重要性。整个采购团队、整个奇瑞公司，最大的变化是质量成为每个人的事，质量已经不是事关发展的问题，而是事关生存的问题。
“实际上成本是设计出来的，质量也是设计出来的，前期的产品开发非常重要。以前我们是接力棒式地做工作，现在我们从一个项目上来以后大家都参与到前期工作，尤其是供应链管理方面，一起出谋划策，质量部门更多地参与前置，而不是产品出来后的检查，这是最大的改变。”刘刚说。
过去，奇瑞在研发、采购、质量等业务板块各有自己的职责和目标，独立开展，这导致业务之间市场发生冲突，采购部门以成本为导向，这很可能与其他部门的要求产生矛盾。
调整以后，研发、采购、质量三大业务板块融合起来，像一个团队一样合作，更注重协同。在组织结构和工作方法上，这种协同以项目总监制来实现，一改过去供应链由采购部门主导的做法，相关各部门整合在一起与供应商交流，进行方案比较，用打分制对供应商体系进行多维度的评估，最后由项目总监拍板决定。
“我感觉最大的改变是在团队合作方面有很大的加强，三个臭皮匠赛过诸葛亮，部门之间的合作，共同考虑解决方案，比以前有很大提升。”刘刚说，“现在的质量部门是更多的参与到前置了，而不是产品出来后的检查，产品开发初期质量部门也参与讨论质量目标、质量方案。”
奇瑞采购部门一共138人，下设金属、非金属、电器、通用四个专业部及项目管理、供应商资源管理等部门。项目管理部专人专项，避免多人接口问题，供应商资源管理部制定奇瑞公司整体的采购政策、流程，下设奇瑞、旗云、开瑞等各个品牌和事业板块。非通用件分品牌采购，通用件则集中采购，将协同作用发挥到最大。
每个产品和项目有相对应的采购经理，采购经理在做采购计划前需组织各专业部对订单精心评审，然后与生产、销售部门确定采购、生产计划。
成本核算是采购部门的考核关键，新的成本核算方法要求公司采购部与供应商一同做成本构成分析，成本细化至原材料、加工制造、销售管理费用、仓储、物流等全链条成本项目，首先跟供应商把成本的模型建立起来，然后一项项核实、精确化。
刘刚举例：“比如说财务费用，如果付款政策不至于让供应商产生财务困难的话，他产生的经营财务费用就不会在我这里分担，所以我们的采购工程师现在要具备财务方面的知识。”
不仅是财务知识，法律、产品、质量管理各方面的知识都需要采购工程师熟练掌握，以便与供应商进行有效的成本分析和沟通。
刘刚说：“我们对采购人员的平均从业经验做过对比，人家是15年，我们在这方面不够。”为此，公司在每个周六举办培训，加强采购工程师业务技能，缺哪里补哪里，请各领域的专家为大家授课讲解。
作为老员工，刘刚对于公司充满信心。“这也不是盲目的，每个企业都有低谷的时候，不可能一直辉煌，意识到问题，勇于去改变，我认为成功只是时间的问题。但是市场给我们的时间是有限的，所以我们得更加努力。”
4颠覆制造
余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。
“实际上，我不瞒你说，刚来奇瑞的时候，我不是大吃一惊，反而感觉还不错，比我想象的要好得多，没想到，它有那么好的装备。”当《汽车商业评论》记者谈起奇瑞在制造方面的问题时，没想到余久锋竟然这么回答。
他认为奇瑞现在的生产硬件设备已不落于人后，全国数一数二机床厂生产的全自动化冲压设备，机器人焊装、国际先进水平的油漆喷涂线等等，这样的装备应该能够造出更好的汽车。
余久锋，曾任南京菲亚特总经理，在采购和制造领域有丰富经验，也有主持全面工作的经历。
2011年2月20日，他正式加盟奇瑞，出任总经理助理，是负责制造的乘用车公司总经理。他来后，相关的安保、动能部门也划归他管，整个奇瑞3.2万人，在他那里的人数达到了一半之多。
“企业的问题我是知道的。”余久锋说。在他看来，在制造领域按照国际标准重塑奇瑞管理体系和流程对于奇瑞亦是当务之急。
来到奇瑞后，他立即带领手下20多位厂、部长及所有的工艺人员进行大面积的生产线工艺排查，普查出来之后把紧急的事情先解决，先稳定住生产，然后从中再归结管理问题。
在南京菲亚特任职期间，余久锋曾赴意大利到菲亚特学习规范化的采购、物流、生产管理等流程，职业化和遵循行业规律的思想已经在他的脑海中根深蒂固。
他认为，奇瑞因为发展速度过快，团队普遍年轻，虽然很朴实也很能吃苦很有工作热情，但是缺乏经验积累，缺乏对行业规律的理解。在中国汽车市场疯狂的增长大势下，这种问题并不影响企业的发展。
于是，有一些人甚至天真地开始有了这样一种思想，奇瑞所做的和所执行的标准就是行业标准甚至标杆。“那就是很麻烦了，转变起来就会非常难。”余久锋说。
比如奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。“人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV即单车制造工时来控制它。”
再比如物流，所有的零部件不上奇瑞的生产线，奇瑞就不跟供应商结算，理由很简单，还没有占用对方物资，这样导致帐面成绩很好看，而供应商却为了主机厂的计划变动会有很多库存。
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