奇瑞的变革(2)

　　但是尹同跃对之已经不以为意。如果不从根本上解决奇瑞的发展问题，在意一时的销量只能让企业更加被动。因为2011年，奇瑞还是自主品牌销量第一，但这时稳扎稳打的长城汽车已经在销量更在利润上让本土企业艳羡。

　　“奇瑞汽车所面临的已经不再是发展问题，而是生存问题。”奇瑞常务副总经理郭谦这样告诉《汽车商业评论》。

　　汽车购置税优惠、汽车下乡和以旧换新补贴等刺激政策的取消，部分城市因交通拥堵问题而开始实行限购，这些不利因素都使得2011年的中国车市失去了继续高速奔跑的动力。

　　跨国汽车公司也开始利用合资自主或者低端车型开始不断拓展低端市场的空间，过去的两年里，合资公司推出的新产品和市场增量中的60%都集中在1.6升排量以下的车型。

　　当中国汽车市场狂奔的潮水褪去，当外资、合资产品凶猛袭来，一直借势发展的自主品牌遇到了前所未有的危机。奇瑞汽车在这场危机中也难以独善其身。

　　尹同跃承认以往希望靠多品牌切入合资和自主品牌之间空白地带的想法落空。他在2011年12月20日接受本刊记者专访时说：“我们往上走，发现很难，现在合资品牌在往下落。我们也没上去，他们倒下来了。”(详见本期访谈《尹同跃：坚定意志》)

　　郭谦的话更是直截了当。他说：“事实上，我们在所有衡量标准中都和对手差一大截，当竞争到来时，结果显而易见。”(详见本期访谈《郭谦：变革图存》)

　　奇瑞要想在这样的环境下继续生存和发展，就必须进行脱胎换骨的变革。这是尹同跃已经清醒意识到的，这是郭谦清醒意识到的，但这是奇瑞大多数领导人都清醒意识到的吗？

　　如果他们不能唤起绝大多数人的警惕意识，如果他们的变革意志不能在现实的压力下保持足够的强度，那么这场由他们发动的变革将注定徒劳无功，反之，我们则将可能看到一个脱胎换骨的新奇瑞。

　　2012年12月，《汽车商业评论》记者深入奇瑞，努力为你揭示一个正在变革中的真实的奇瑞世界。

　　1思想之变

　　正是在这次会议后，以尹同跃为首的管理层得出了结论，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标是“做对产品、做好产品、做精产品”。

　　2011年上海车展前夕，奇瑞撤销拟组建的威麟品牌事业部，将威麟品牌和瑞麒一样，划归奇瑞销售公司旗下。这是外界所能观察到的奇瑞发生的一种变革，它实际暗示，奇瑞在残酷的现实面前开始正式发生真正的改变。

　　奇瑞多品牌战略本身代表的是这家偏安于安徽芜湖的地方国有汽车公司在多年狂飙突进后的新举措，如我们所判断的那样，某种程度上它是追求扩张的另外一种表达方法，起源于2007年8月奇瑞第100万辆下线仪式之时。

　　当时，出席仪式的几个汽车行业相关部委的部长和行业专家，他们谈论奇瑞下一步该如何走时，得出的结论是中国缺少品牌，奇瑞必须做品牌。但更加坚定了奇瑞做品牌的是，2008年1月，中共中央总书记、国家主席胡锦涛到奇瑞视察时反复强调中国要建品牌，而且是国际品牌。

　　2008年，正值中国改革开放30周年。在过去的30年改革进程中，虽然整个国家完成了发展的原始积累，但自主创新和品牌建设方面都不很到位。未来的30年，如果国家不想再以牺牲环境、牺牲资源、牺牲劳动者权益来换取发展，就必须要进行产业升级。

　　而产业升级的基础，一是技术，二就是品牌。奇瑞对于技术的投入一直在进行，但是对于做品牌则从那时起有了自己独特的做法。2009年3月19日，奇瑞汽车正式发布其高端品牌瑞麒和威麟，开始了它的品牌打造之旅。

　　当时，外界质疑奇瑞规模有限，如此打造新品牌并非恰当。

　　2009年1月20日，尹同跃在接受《汽车商业评论》专访时这样说道：“奇瑞总是在干超过我们能力的事。”

　　他认为，奇瑞要做的就是怎样用最小的资源获得最大的产出。“所谓做分子还是做分母，分母做到越小，分子做得越大，这个企业就一定赢，反过来肯定要输的。分子是销量，是销售收入，是产品，分母是人，是钱，是产能。” 

　　很显然，当时奇瑞所谓的提升品牌，它等于创造一个新品牌，但这个品牌依附在什么地方，他们并没有考虑清楚。不过，他们似乎也不必过多考虑，因为在奇瑞过去的发展中，新产品上市的成功率一直较高。车辆一下线，经销商就抢着要货，这已经成为了企业的惯性思维。

　　2009年之后，随着其他自主品牌企业的迅速崛起，市场上产品竞争的激烈程度不断增加，尹同跃开始发现，虽然他所说的“分子”仍然不断增长，但“分母”也以更快的速度不断扩大。

　　修正方向，做出变革，已经迫在眉睫。真正的转变发生在2010年。

　　在2010年的北京车展上，奇瑞高层团队深入参观了两家跨国公司和他们合资企业的展台。给他们留下了截然不同的印象。

　　在尹同跃的印象里，一家蒸蒸日上、气吞山河，车型越做越精致，越做越优秀；而另一家则显得日暮西山。他突然意识到，即使是国际大牌汽车企业也会因为对质量问题的忽视而在全球市场遭受重创，奇瑞汽车又该怎么办？

　　2010年“五一”假期期间，尹同跃召集奇瑞汽车的领导团队进行了一场持续两天的讨论，研究奇瑞到底该往什么方向走。

　　会议上，领导团队对企业过去的品牌战略、产品战略提出了很多批评意见，并进行反思和自我批评。

　　尹同跃告诉《汽车商业评论》：“从市场分析看，低质低价的产品用户正在缩小，老百姓的生活水平在上升，消费也在升级；另一方面，进来的狼多了，就这么一块蛋糕大家都在抢，企业只有往上走。企业要有品牌，品牌的基础是什么，就是好的产品。”

　　在这次会议上，当时还只是奇瑞总经理助理，在商用车研究院负责产品线开发的汽车海归陈安宁给所有参会的高管们画了一幅市场分析图。

　　在这幅图上，豪华品牌高高在上，合资品牌在中间，自主品牌在最下面。随后，陈安宁在合资品牌上画了一个大大的向下的箭头。

　　“当时，上海通用的新赛欧降价还不是很多，合资自主也没有今天这样红火。我问在场的所有人，这样的形势下，我们该怎么办？”陈安宁说。(详见本期访谈《陈安宁：做对事》)

　　往上走，这是所有人形成的共识。因为对于奇瑞来说，市场的环境变化让它面对的已经不再是发展问题，而是生存问题。

　　随后，奇瑞请来了欧洲最大的战略咨询公司罗兰贝格管理咨询有限公司帮助奇瑞进行重新的品牌定位和产品分析。

　　罗兰贝格的报告显示，过去的多品牌策略不仅没有帮助奇瑞提升品牌形象，还因为需要投入巨大的品牌费用而拖累了企业的发展；而过去为追求项目速度也使得奇瑞汽车过往的产品开发有些脱离了市场。

　　也正是在这次会议后，以尹同跃为首的管理层得出了结论，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标是“做对产品、做好产品、做精产品”。

　　“宁可排名跌出前十，也要完成奇瑞的战略转型！”这一次，尹同跃对《汽车商业评论》斩钉截铁地说。

　　“我们一定不要急，急的东西，快的东西，一定不好吃。国内很少有企业在想怎么样把企业做扎实了，做出自己的特色来，相反是恨不得明天变成世界第一。我们更希望能够做得久，哪怕自己小一点。”

　　尹同跃2010年6月接受《汽车商业评论》专访时说的这句话反映出他的心态和思想已经发生了变化。

　　毕竟，如果奇瑞再不转变，市场能够留给奇瑞的机会也时日无多。但变革并不容易。

　　“变革不是一个人号召一下，或者是一个人振臂一呼，大家就响应了。”郭谦说，“一个人做成一件事情，总是天时、地利、人和的结果。”