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王刚:对标丰田的“进化”

http://auto.sina.com.cn   2011年10月14日 15:33   《中国商人.汽车人》   字号:

  陈瑶

  改革始终是痛苦的,但又势在必行,王刚所开出的“学习丰田”这道药方,目前来看,确实给天津一汽夏利注入了一剂“强心针”。

  “你们应该去看看我们的发动机工厂,真的应该去看看??”

  这句话从自己口里出现的频率,王刚或许自己都不知道有多高,但却明显能感受到他对我们此行的遗憾,尽管他已带着我们在天津一汽夏利新建的华利公司新工厂,里外看了一圈。

  天津一汽夏利在变化。这种变化,他迫切地想传达给外界,但却没有采取激进的宣传行为。作为变革的“最高指挥官”,王刚有很多事情没有做完,迫切的心情,是一种期待。

  在国人心中,天津一汽夏利,这个曾经国内“最老牌”的自主车企之一,经历短暂的“夏利辉煌”时代后,现在依然打着“自主乏力”的沉重标签,单薄而低端的夏利品牌,俨然已成为企业的代名词,这是一个很难跨越的品牌门槛。复兴,这个一直探索的课题,天津一汽夏利走得似乎并不顺畅。早有媒体对这个企业发出过“消失”的哀言。不论公与不公,残酷的内外环境,是总经理王刚必须面对的现实。大环境中,无论哪个企业主体,对标的始终都会是竞争对手,而非自己。

  “我们也着急,只是着急没用,但是你不抓,这个企业就永远是那样,甚至越来越差,我们的主线就是学丰田。”王刚说。

  这听起来有点随大流。丰田这个全球第一的国际大佬,从来都是中国自主车企的模仿样本。但一个常年亏损且只有微车产品的企业,如何如其数次强调的那样,要如日本铃木一般,成为中国的“小车大师”?学习丰田,真的会让一个老迈的企业真正复兴吗?

  从2006年1月3日正式履新那天算起,王刚已用了5年的时间去拯救这个看似“被边缘”的企业,改革始终是痛苦的,但又势在必行。他所开出的“学习丰田”这道药方,他形容是“一点一滴在做”,按照他的个性,“不要急于求成,并不是想到了就能马上做到”。目前来看,这确实给天津一汽夏利注入了一剂“强心针”。好的迹象已经呈现。2010及2011上半年,这个企业都有了历史性的突破,接下来的时间,则至关重要。

  为什么选中丰田?

  无论是对于天津一汽夏利,还是对于王刚本人,丰田,都是一个绕不开的重要话题。

  2000年,天津丰田汽车成立,继2002年6月“天一重组”后(一汽集团重组天汽集团),一汽集团与丰田汽车成为战略合作伙伴,天津丰田也正式更名为“天津一汽丰田汽车”,而在这个合资公司中,中方股东分别为一汽集团与天津一汽夏利,后者又为前者的子公司。换言之,天津一汽丰田的利润,将会统计进天津一汽夏利的财务报表。

  正源于此,天津一汽夏利也备受诟病,即使自身处于上升势头,但由于产品利润单薄,盈利主要还是来自于其持股30%的天津一汽丰田“输血”。

  数据显示,2010年,天津一汽夏利虽然总销量增至25万辆,实现了历史上的新高度,全面实现净利润2.99亿元,但公司本部亏损的状况依然没有得到扭转。其2.99亿元的净利润,主要是依靠2.48亿元的政府补贴及12.89亿元对联营企业和合营企业的投资收益弥合而来,其中来自一汽丰田的现金分红高达9.22亿元;2011上半年,公司实现销售14万辆,同比增长12.5%,超越行业平均水平,但盈利能力依然匮乏。由于盈利主要依靠天津一汽丰田,此次日本地震引发丰田零部件供应不足,天津一汽丰田自身发展受限,天津一汽夏利似乎瞬间失去了“庇护”。

  “大势好的时候没事,都很好,大势不好的时候怎么能挺住?而且国企不能单一按照市场化去经营,有很多事情要去稳定,确实有缺点,但你能说所有的东西都是不好的吗?”王刚强调的重点是,不要因为暂时的困境就去否定全部,关键是如何将企业不好的东西摒除掉。

  “条条大路通罗马,(天汽)过去合作对象也是丰田,现在与丰田的联系也很紧密,我们就是要学习我们最熟悉的,距离我们最近的。”王刚说。

  无疑,相比国内同行,11年的沟通合作基础,是天津一汽夏利学习丰田的独特优势。而在2010年,天津一汽夏利全新战略车型威志V2,就是基于丰田旗下成熟的NBC平台,虽有“舶来”的印记,但在充分消化吸收的基础上,企业能够少走弯路,将开发成本降到最低,这本身也是中国汽车自主选择的一条重要道路。所以,某种程度来说,丰田不仅是通过在华合资企业为天津一汽夏利进行利润“供血”,更充当了天津一汽夏利自主发展的支撑者,而包括母公司一汽集团,自主战略也曾选择与丰田合作。当然,双方之间的技术转让协商,属于另外一个话题。

  2009年的“召回门”事件,让丰田全球陷入了前所未有的恐慌,丰田模式到底学还是不学,成为了中国本土车企的纠结。

  “大家都知道丰田好,但丰田的东西难学,第一,能不能学会,第二,能不能管用,第三,能不能坚持。好的东西为什么不去学?”在天津一汽夏利的发展战略中,王刚铁了心要用“丰田之道”来修正这个老国企的“顽疾”。2009年,当质疑丰田的声音越来越多时,这条学习之路,王刚领着天津一汽夏利已经走了3年,产品结构、产品销量、工厂改造以及管理架构开始呈现出新的面貌,既然已经取得成绩,为何要因别人的犹豫而放弃自己的坚持?有时候,成功与否的最大因素,不在于花哨的方式,而在于坚守自己的选择。

  事实上,王刚有着浓重的“丰田情结”。2002年,36岁的他,就以天津一汽丰田项目筹备组组长的身份,参与合资公司的谈判,随后担任天津一汽丰田常务副总经理,直至2006年离开履新天津一汽夏利。

  普遍观点都认为,合资公司的工作环境与发展机会都好过于干自主,但对于那3年的丰田生涯,王刚形容自己是“创业者”:“初期只有800人,产品也还没有投产。那个时候,并没有体会到合资公司的优越性,建体系,抢市场,培养人才,实际是创业的最艰难时期。”

  也正是在这段艰难的日子里,王刚对丰田这个企业有了更全面的认知。有过争吵,有过磨合,但只要大目标一致,其他并不是最重要的。“当时我和日本人聊,问他们来到中国的心情,他们说这个事业如果干不好,就捧着骨灰回去,这种敬业精神不是空话,现实中他们的工作方式和管理方法,真的很让人敬重。”

  此间影响,王刚将其转移到了如今的自主事业中。本身母公司之间就有密切的战略合作,而艰难时期所形成的友谊,更是打破了企业的边界,包括原来在天津一汽丰田的老搭档、后时任丰田中国总经理的加藤雅大,现丰田中国本部长佐佐木昭,以及丰田社长丰田章男,都与之有深厚的交情,不能否认这种关系,在王刚的管理革新中会起到加分作用。5年时间内,陆续有来自丰田的专家在此进行技术支持,他自言这是“无偿的”,而他也会定期邀请丰田的专家对领导班子进行管理培训。

  选择“学习丰田”,背后是各方条件的具备,这自然成为必然的坚持。

  两块“试验田”

  学习丰田,不是简单的一句话。2006年,初来乍到的王刚,不可能如同“传教士”般,期待一种全新的思路,能够迅速在一个老国企内部得到全面的认同与传播。更何况,对于一个企业的熟悉与了解,“至少也需要2-3年的时间”。

  彼时,当他下定决心要大干一场的时候,这股热情却被自己到工厂看到的场景“刺激”了——工人们有人躺在凳子上睡觉,有人在屋里洗着衣服,好不热闹。

  “丰田TPS不可能一下就全学,咱就学学中国经济体制改革的成功经验,不搞一刀切,不搞一盘棋,设特区,找试点。”

  很快,发动机基地与华利工厂在2007年与2008年分别成为被选中的两块“试验田”。前者是天津一汽夏利产销规模与技术升级的重要支撑,后者则是在重组一汽华利后,改建为天津一汽夏利第三工厂。

  在 “十一五”规划中,王刚明确提出,一定要与丰田对标,绝对不能搞老工厂的简单复制,“与丰田的合作处于最好的时期,这将是我们制造创新难得的历史性经营,一旦错过了,将会成为历史的罪人。”

  在这样的大方针下,两块“试验田”的前期准备时间特别长,以至于天津一汽夏利呈现出给业界的变化,并非那么明显,所以前几年的舆论环境在王刚来之后,尚无太多改观。

  然而学习,不是学表象,而是将一套方法进行细化分解,清楚为什么这么做,才能知道怎么做。比如,焊装线上能够共存不同车型,这样的技术是丰田独家发明,但天津一汽夏利该怎么去消化?再比如,当年天津一汽丰田新建的两个现代化工厂,包括培训基地、研发中心、办公大楼、污水处理间等在内,其成本投入远少于同等水平的欧美车企。

  “少花钱多做事,最小的投入有最大的产出,丰田的精益化生产方式,这个你怎么能学到?你关键要知道它的方法,是怎么构建它的流程体系。”更让王刚操心的是,这种学习,还必须切合天津一汽夏利的实际情况,“丰田一款基本车型就能卖到近10万元,而我们一个小车只能卖到4万多,成本压力太大,你能不考虑这种情况吗?不计成本是不可能的。”

  既要全面对标跨国巨头,又要控制学习的成本投入,二者之间,本身就存在制约关系,尺度的平衡与把握,绝非易事。

  更要命的是,王刚接盘的天津一汽夏利,不仅本身存在着诸多难题,2008年重组一汽华利这个已经没有生命力的濒危企业,更是将企业改革的难度加重了砝码。当时的现状是,一汽华利已停产3年,资产负债率高达380%,2000多名员工中,平均年龄46岁,大学生人数仅为5人。但就是这样一个文化结构欠缺、人员流失严重的老企业,王刚却希望将其改造成为“学习丰田管理模式的整车样板车间”。

  “抱怨没有用,你就得理解他,帮助他,支持他,然后让他自强。”这是王刚朴素的想法,尽管在当时来看,对华利的拯救就像“痴人说梦”一般,他的热情也曾遭遇到质疑。

  一边是发动机新基地,一边是华利老工厂,在这两块相差甚远的“试验田”中,王刚的雄心就是要通过“学习丰田”这条主线“穿”起来,在企业内部塑造统一的样板。

  而始于2008年的金融危机,将王刚的想法更往前推进了一步。原材料价格的下跌,全球供应商的产能剩余,都让正处于筹建过程中的项目有了更多控制成本的空间。

  目前,总体投资14亿元的发动机基地,15亿元的华利工厂,均已实现量产。像个斗士一样,王刚带着自己的团队将丰田的元素一步一步移植到企业之中,一提起这两块“试验田”,他就表现得很激动:“我们消化吸收了丰田方法,同时国际国内采购都在进行,所以我们花费比丰田还要少。你们去我工厂看看,如果员工不说话,应该说和丰田的工厂没有任何区别,一说这个我就很开心。”

  连续4年,天津一汽夏利发动机工厂年售后索赔率降低20%,每年的成本改善在6%-7%之间,工作效率提高3倍之多。“以前我一个工人一年只能生产60多台发动机,现在一年能生产177台,员工收入也比以前大幅提高了,这不是简单的规模拉动,而是内涵式变化。”

  而在华利,一扫过去破旧与迟暮的迹象,全新的厂房、全新的设计、全新的设备,全新的产品结构、15万辆的产能规模,让华利员工看到希望。天津一汽夏利每年投入1亿帮助其转型,员工工资连续3年增加,按照王刚的话来说:“过去大家认为是一个包袱,现在就一定要成为一大财富,华利要自强,通过自己的努力,找到自己的价值。”

  此间种种,王刚坦言很不容易,改革初期遇到的抵抗情绪很多,但当两块“试验田”开始呈现出新貌与生机时,质量提升,成本下降,效率提高,收入增加,这样的“甜头”就奠定了继续推行的好基础。“以前是领导一来,记者一来,大家都在躲,可现在,你到这两个工厂去,大家都会自愿给你说我们的改变在哪里,高高兴兴的,这就是一种主动的意识。”

  如今,包括夏利工厂以及之前的老工厂,都相继启动了“丰田模式”的学习。边生产,边改造,过去老生产线的效率为350-380件/时,现在新生产线却能达到560件/时,4个焊装车间整合为两个,原总产能为15万辆的两个总装车间在整合为一个后,年产量还能提高到18万辆。

  找到自己

  对丰田的学习,不仅仅是标准化的生产方式。王刚的设想是,要从丰田的管理模式中提取出与天津一汽夏利的契合点,并用文化的大载体去推动它。

  “丰田的管理文化核心就是5句话,尊重员工、尊重用户、尊重社会、尊重地球、以人为本。丰田不崇尚英雄,崇尚团队。它所倡导的东西,与咱们这个企业是贴近的。”王刚说,“我也一直给大家讲,文化说得浅一点就是人心,如果没有共同的价值观,是不会达成共识的。我王刚一个人也干不了什么事,我们要一个团队去完成梦想。”

  但在一汽集团内部,一提自主,首先想到的就是解放品牌与红旗品牌,至于在一汽自主战略中充当经济型轿车基地的天津一汽夏利,却总是被“遗忘”,甚至有观点认为,其与一汽轿车甚至存在着矛盾与交叉,因为一汽轿车的产品规划中,车型也会从现在的中高级向下延伸。这些舆论,很可能会让身处天津一汽夏利之中的人感到沮丧。

  “行业对解放和红旗的感情与关注,我认为非常正常。大家都认为我们是低调,其实也不是那么简单,我们本身就是集团大规划中的一颗棋,徐总(徐建一)来了后,提出要不惜一切干自主,我们是在集团的大自主战略下做事,要把规划好的事情一步一步做到位,时间长了,大家都会看到,企业是在一步一步地发展。”王刚解释。

  很显然,天津一汽夏利必须先要“找到自己”,这样一个在社会竞争中差点被“边缘”的企业,包括当年的夏利,当年的华利,文化架构几乎是处于瘫痪,而没有清晰的企业文化,很难让员工有安全感、归属感,更别提幸福感。但这一切,都需要自身努力,而不是寄望有一棵大树去依靠,王刚坚持,天津一汽夏利在集团中的定位应该是:“一是自己能独立过日子,不向爹妈伸手,还能帮助自己的兄弟(指华利);二是要下大力气搞自主研发,自主创新。”

  有了思想的统一,进而去发现问题,才能有行动的方向。

  2006年之前,天津一汽夏利的产品,按照企业内部人士的话来说:“卖的都是速冻饺子,皮儿、馅儿都有了,只需要煮熟了然后把它卖出去就行了。但这个皮儿怎么和面,这个馅儿怎么拌才好吃,我们并不知道。”

  打破自己不会开发轿车的历史,这是王刚对天津一汽夏利设定的首要目标。事实上,如果按照以前的路子去走,如果从一汽集团寻求支持,同时利用自己的人脉关系向丰田商量引入更多的经济型小车,再综合丰田在华战略需要中方的大力协助等因素,也并非不能走下去。但王刚拒绝了,因为在他的战略里,天津一汽丰田必须要靠自己的双腿站起来:“‘十一五’,我给大家提出的思路就是要解决两件事情,一是老车换代,产品没有竞争力,企业就永远没有竞争力;二是要实现产品系列的突破,要推出符合时代与市场的新产品。”

  现实情况是,第一件事情基本做到了,5年时间内,天津一汽夏利推出了包括夏利N3夏利N5、威志V2、威乐在内的4款车型,按照王刚的要求,这都是依靠自己完全积累独立实现的,“在我们的新车上看不到简单的任何复制,没有抄袭这个抄袭那个”,他也承认,这样的代价则是开发时间过长,导致产品换代周期过长。

  比如威志V2,这款承载天津一汽夏利第一代自主创新使命的新车,用了3年左右时间才正式推出,但在市场中的反响则是“小问题比较多”,如果放在一个成熟的企业中,这样的失误不能原谅,但对于天津一汽夏利而言,由于自身基础薄弱,加之完全依靠自身,产品上的瑕疵不可避免。当然,这自然也会对品牌形象造成不利影响,但另一个问题是,没有产品何谈品牌?天津一汽夏利当务之急,需要掌握制造成熟产品的方法和标准,挫折过后的经验算是有含金量的。

  “要加快研发的速度,一开始确实是有难度的,需要一个过程。现在我们再开发,就不会存在之前的问题了,这点信心我还是有的。”王刚说。

  至于第二件事情,产品系列的突破,在“十一五”期间,严格意义来说,天津一汽夏利向前迈出了半步,威志V2从造型上来看,已经具备了些许“时代感”,这已是对此前单纯将车型设计局限在“两厢车三厢车”固有观念的创新,只是依然不够年轻,不够时尚,而这当属经济型轿车需要重点考虑的两大设计元素。

  因此,在“十二五”规划中,产品系列的优化与升级提到了更高层面。“干小车太难了,经营压力也比较大,但我们不是把小车扔掉,以前我们的车型太原始,用户年龄结构甚至在40岁层次。现在的重点是如何将这个平台做好、做精。”王刚透露,一汽集团已经批准天津一汽夏利在产品布局上进行延展,新的CROSS版威志V2、威志V5、新的三厢车甚至是小型SUV、小型MPV、CUV车型,都有了具体规划,“‘十二五’期间计划要推出8款产品。”

  为了增强天津一汽夏利研发力,这一次,吸取了第一轮的经验教训,王刚舍弃了完全依靠自身的方式,而是提出“40%:60%”的理论,也即8款规划中的车型,自我研发占40%,剩下的60%通过与国际知名设计公司进行联合开发,之所以这样做,他的目的是要“提升企业自身的水平”。

  “为什么同样七尺的花布,成本都一样,别人都能做出漂亮的衣服,我们做不出来?怎么办?”王刚做了这样一个比喻,“那就联合开发,质量和速度都能提上去,更主要的是能培养我们自己的人才。过去我们穷,没钱没能力,现在实力积累了,要解放思想,转变方式。”

  “5年之内,再造一个天津一汽!”这是2006年王刚曾经立下的军令状。如今,5年期限已到,是否实现了这样一个目标,答案蕴藏在天津一汽夏利自身的转变之中。王刚本是个健谈的人,却很少在公共场合露面,甚至将自己藏在了幕后。也许,仍将自己定性为“创业时期”的他,还有很多理想没有实现,但可以肯定的是,学习丰田,这将是天津一汽夏利甩掉“老夏利时代”的“沉重帽子”,重新站起来的基点。至少目前,已经能够看出迹象。

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(编辑:雪宁)

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