提问：

　　各大体系现在是否已经运行？建设这些体系需要多少的成本？

　　林杰：

　　其实这是我们2010年年初确定的工作目标，我们现在一直是这么做的，从帝豪七系开始我们就这么做了。现在根据数量来加大投入，今年我们整个集团对服务工作方面的投入也是将近1.2亿，这方面包括对服务站硬件升级以及专用维修工具的开发，以及我们建立一些培训中心的投入。

　　提问：

　　刘总，我想请问一下，我们在提升服务水平这方面，有没有类似于五年规划的年度目标，在这些年度规划里面大约投入多少来提升这种服务水准？

　　刘金良：

　　到2015年，这是我们的一个规划，每年不少于20%的速度来增加我们服务提升的预算，就像刚才说的，经销商服务硬件的支持、经销商服务的形象支持、经销商人员培训费用的支持、专用工具的开发、用户满意度方面的一些支持。比如说我们专门为一些经销商做用户满意度，把调研的结果反馈给他们，这些调研是需要比较大的投入。我们希望到2015年，我们吉利汽车在服务方面有一个“吉利汽车是服务很好”的口碑。

　　提问：

　　我想问一下关于战略转型的问题，您曾经提出过第二个目标是成为有影响力的品牌。您说这个话的依据是什么？有没有一系列量化的指标和数据？

　　刘金良：

　　量化的指标应该体现在销量上，从市场份额来看，即我们处于什么样的地位，比如说明年我们完成了三个子品牌渠道建设的工作，到明年下半年大家再看，吉利三个品牌基本上在市场上形成三个不同形象的网络系统。现在还没有完全形成，这还是一个过程，我觉得吉利汽车在自主品牌中的一个地位，大家应该能够感受到。

　　提问：

　　刚才您提到了2015年之前要实现200万辆的目标，国内外各是100万，但是我很少听到吉利提到海外的情况，能不能给我们分享一下具体的海外战略，比如说这100万在海外怎么达到？

　　刘金良：

　　这个战略有一个调整，实际上2007年我们提出2015年实现产销200万辆，其中三分之二外销。三分之二外销是这个意思，就是到2015年，三分之一中国生产中国销售，三分之一中国生产销到国外，三分之一在国外生产、国外销售。金融危机以后，国际市场复苏比较慢，而国内市场倒有一个快速的增长，2008年第四季度金融危机的爆发，吉利汽车逆势而上，反而销量那么多，2009年和今年那么快的增长，所以我们进行了微调，到2015年要产销200万辆，国内市场不能就六七十万辆，要实现一百万辆。

　　提问：

　　现在很多合资品牌也在做所谓的自主品牌，他们的价格也会下移，比如说两年之后，他们的产品可能就进入市场了，也是在二三线城市，您怎么看待两年后的吉利市场？

　　刘金良：

　　中国自主品牌现在面临着很大的压力，一个来自于合资企业产品的价格下探，第二来自于合资企业所生产的所谓自主品牌，通用雪佛莱价格的下探，这些都对我们自主品牌产生一定的压力。这也正是我们今天在这里试图努力打造服务品牌的一个原因，我们觉得产品、技术各个方面最终都趋于同质化，唯一我们能创造不同的、创造我们差异化的、创造我们优势的，要靠我们的服务体系。我们努力去在服务领域提供差异化的产品，提供特色化的服务，争取能够在服务上脱颖而出。