4S店服务意识弱 市场竞争力不强
我们的4S店过去都是在蜜糖罐里长大的，服务意识弱，市场竞争力不强。2008年，顾客满意度排名曾跌出了主流品牌水平。对于一贯追求发展质量和服务品质的广本来说，这个工作一定要下大力气抓，不抓不行！
记者：调整，肯定是需要一个非常长的时间，那么随之而来的问题就是，按照惯性，这个调整一下去，可能下滑的趋势会更明显。所以你们肯定一方面要调整，一方面要做到调整又不下滑，你们又是怎么做的？
姚一鸣：确实，一个汽车企业的调整是需要时间的。产品导入需要时间，产能的扩建也需要时间，但是我们也不能失去当前的市场。为了提升品牌的竞争力和销售能力，我们进行了两手抓：一方面抓顾客服务满意度；另一方面，进行机构改革，体系上保证对市场的快速反应。
刚才说到广本再获顾客满意度第一，其实四年前，我们就开始狠抓顾客满意度。在我们要谋划未来发展的时候，感觉到我们这方面的工作还不足，我们的4S店，过去都是在蜜糖罐里长大，没经历过严峻的市场竞争考验，我们意识到这种竞争必须要有。要知道，在2008年的时候，我们的顾客满意度排名已经掉到第16名，已经跌出了主流品牌的水平，下降到一些非主流品牌的程度，这跟我们这样的一个品牌非常不相称，所以我们必须下苦功。
从2009年开始，我们就在全国，尤其对4S店考核方面，加大了投入，将客户的利益放在第一位，重点抓客户满意服务的流程。我们客户满意度的目标管理，还不是以名次定，而是自我设定分数，必须以超出行业水平20分以上的最高水平为目标。因为我们知道这个对我们的企业品牌非常重要，所以我们从那个时候开始抓了，结果连续2009、2010、2011三年，分别获得第一、第二、第一。这个名次当然是巧合，但是分数我们每年增长10到20分。今年我们又以超出行业平均分73分的优异成绩，再次蝉联第一名。我们对顾客满意度提高的努力，J.D.Power亚太地区的总裁都惊奇地说，全世界也没有一个这样的企业，能够在原来的CSI跌出了主流行业车企后这么快回归， 而且每年分数都有提高，连续排名都在前两名，这在中国甚至世界汽车的厂家里面都没有过，是非常不可多得的。
此外，我们抓了内部的运营机制，进行了机构调整。我们在生产本部、销售本部进行了机构改革，让我们的两个最主要的本部机构，能够适应我们未来的发展，实现2020年的愿景目标。要实现这个目标，很关键的一环就是能更高效率地推进生产销售一体化，从而能快速、灵活地对应市场的变化。在机构改革方面，我们还把新车型室以及采购部原来分别由不同的副总经理管理的两个部门，直接归属于执行副总经理以及总经理来统管，从体制上保证对未来新车型投入的力度。采购方面，我们觉得要实现低价，采购是一个非常重要的环节，为了降低采购成本，一些决策能够直接到位，我们也采取了相应措施。当然还有一些其他部门的调整，也是为了对应这样的发展速度。
还有就是产能方面，我们在2010年启动了增城工厂的12万辆到24万辆产能的改造，2011年10月份建成投产，把广本的总产能由36万辆提升到48万辆。
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