面对高速增长的市场 占有率在下降

　　几年前，我们发现了一个非常不好的苗头。一方面市场在高速增长，另一方面我们的市场占有率在下降。尽管从市场表现来看，几款主力车型仍然在各自细分市场保持着优势地位，但相对市场的高增长而言，广本确实需要更多新产品以保持和市场增长同步。作为企业的经营者，我不得不想，后面有什么产品，将来还有什么？

　　记者：听了姚总坦诚的分析，我更赞成您开始时讲的话：广本遇到的问题，应该也是很多其他合资企业正在面临或者即将面临的问题。我们现在其实正站在中国汽车企业后合资时代的一个岔路口上，面对过去的成功，面对市场的变化，如何定位好合资企业今后发展的路，不是一件简单的事。而这中间，让自己保持清醒尤为重要。

　　姚一鸣：实际上，我们早在两三年前就已经探讨过这些问题，从那个时候广本就已经开始着手改变。在广本成立十周年的时候，提出了下一个十年如何开展的课题。我们在企业内部以及股东之间展开了广泛的讨论，有些观点、看法都是针锋相对的，甚至对有一些问题的理解，为了辩明是非，辩明道理，还会“吵架”，但是一切都是以工作为前提。通过这样的沟通，使我们明白了存在的问题，以及今后如何解决这些问题的办法。

　　正如您所说，这种共识的达成，是通过对中国的现实情况进行了实事求是的市场分析，实事求是地对存在问题进行剖析，找出与其他合资企业的差距，甚至将一切归零，再重新找准我们的定位。这个战略通过两三年的推进，从发现矛盾到解决矛盾达成共识这样的过程，我觉得是来之不易的，这是未来广本发展最重要的一个支撑。

　　为了实现广本的二次腾飞，去年我们制定了“快速、低价、低碳”的六字方针，制定了“要在2020年成为环保先驱企业，实现100万辆”的愿景。并首先在年底的经销商年会、供应商年会、公司年会上发布。

　　这在广本的发展历史上是从来没有过的，具有里程碑的意义。以前广本只清楚今年做什么，明年可以做什么，到了后年我们做什么并不清楚，这样对广本的发展是非常不利的，制定这样的发展愿景就奠定了在未来5年、10年我们每一个光本人都清楚自己在干什么，这是很重要的发展基础。

　　具体来说，“快速”就是中国市场的市场发展迅猛，产品的更新非常快速，人们需求变化也是非常快，因此我们的产品开发以及企业的运营，都要进行快速应对。当企业发展到一定时候都会产生大企业病，这种大企业病妨碍了企业的轻装上阵，便捷灵活，影响了对市场的迅速、敏感的反应。我们形容企业犯了大企业病，如同人处于臃肿、肌肉不强、亚健康的身体状态。所以我们要进行快速调整，进行快速的市场响应。包括股东之间、合资双方经营层，也包括企业运营的每个部门，部门内与跨部门之间的协调与推进都要加快，从而提高我们的效率，速度对我们很重要。

　　低价。低价就是用一个比较便宜，但又是符合广本品牌的价格吸引消费者。要实现低价，我们认为还需要协同各个关联体，包括上游和下游各个方面的联动，才能最终实现低价；要实现低价首先要进行大量的基础工作，从研发到销售，整个产业链都要进行成本控制，这样才能实现价格最优。

　　低碳。简单来说就是要打造成一个适合中国未来节能环保要求以及未来低碳社会要求的企业。这种低碳不单只是产品的低碳，而且企业运营要低碳，供应商运营低碳以及绿色销售，是一个产业链的低碳。低碳在我们产品中最大的体现就是要低油耗、节能环保，符合国家战略发展的方向。

　　我们制定的六字方针以及愿景，为我们整个未来的发展指明了方向，制定了坐标，我们在所有的员工、供应商、销售商等所有的关联体，进行了宣传，让我们的关联体都明确我们企业今后发展的方向，让大家来共同推进。如果我们这个目标能够调动我们所有的力量，我觉得我们要实现这个目标是非常有希望的，我们企业的未来，必须要从六字方针出发，那么就一定能够实现二次腾飞，实现广本的再次发展。

　　记者：我注意到，大家议论广本更多是从“问题出来了，看你怎么解决”的角度出发的。可听了您刚才这一番介绍，觉得广本的这次调整不完全是被动而为，而有主动求变的意识在其中。

　　姚一鸣：两三年前，我们发现了一个非常不好的苗头，最大的问题就是市场的增长速度远远高于我们本身企业的增长速度，而我们的市场占有率不断下降，我们原来的市场占有率从7%左右，一直在下滑。在一些细分市场，我们没有适合市场的产品，除了雅阁以外，没有更多的产品支撑我们的发展。而当时又受制于产能，即使市场有需求，加班加点也生产不出来。我作为这个企业的经营者，我不得不想，我后面还有什么产品，将来有什么？没有。在这个时候，我觉得，我们必须马上得行动起来，做些什么，如果不这样做，我们就会从一个非常成功的合资企业慢慢被边缘化，慢慢从一个非常成功的合资企业，被人遗忘，或者说掉队了。

　　可以说，某种程度上，广本的调整，既是一种被动，也是主动，是从被动变主动，主动化解被动的过程。