真正的重点
突破思铂睿销量固然重要，对于熟知营销兵法并且手上只有三款产品的陈斌波来说，东风本田当下在营销上的重点是巩固CR-V在城市SUV市场的优势地位。
3月5日，2010春节后中国汽车市场的第一款重要车型东风本田新CR-V在全国上市。消费者关注SUV市场连贯王CR-V的价格，业界则更加关注东风日产销售主帅陈斌波主政东风本田后首役将采取的市场策略。
在中国的城市SUV市场中，除了早期的韩系狮跑(配置 图库 口碑 论坛)(配置 图库 口碑 论坛)、途胜(配置 图库 口碑 论坛)，东风日产的奇骏(配置 图库 口碑 论坛)(配置 图库 口碑 论坛)、逍客(配置 图库 口碑 论坛)，还有新进入市场不久的一汽丰田的RAV4和广汽丰田汉兰达(配置 图库 口碑 论坛)，对CR-V形成围剿之势。特别是刚刚上市的上海大众途观(配置 图库 口碑 论坛)，与CR-V目标客户群体几乎一致。
“竞争环境已经发生了变化，我们的营销方式都必须要随形势的变化而变化，你跟不上这个形势，你一定会被这个形势所淘汰。”陈斌波认为，CR-V要做城市SUV的真正王者，就必须要进一步的巩固优势，“这个可能对整个东本来说更重要一些，比思铂睿销量提升还要重要些。”
他对《汽车商业评论》说：“在细分市场，只有保持比竞争对手高30%的市场份额才敢说是绝对的领先。比如雅阁(配置 图库 口碑 论坛)和凯美瑞(配置 图库 口碑 论坛)，谁敢说自己在中高级车市场上是领先的？它们是并驾齐驱。”
2009年，CR-V卖了超过10万辆，但实际或许可以卖更多。陈斌波要求在这样的优势产品上要集中更多的资源，就是要保证它的产量，在商机还在的时候卖更多的车，只有这样才能够摆脱对手的追赶。
其次是建立起整个营销体系内对这款车重要性的认识。CR-V的热销让经销商没有对如何卖这款车真正重视，现在，东风本田要求经销商对待客户的方式必须要改变，这实际上是要迅速提升东本经销商的素质、市场能动性。
东风本田创业艰难，网络发展一波三折，几年做下来，与上海通用、东风日产、广汽本田经销体系相比，它的销售体系中，当地市场超级经销商和主力经销商集团比例仍然较低，这样的经销商构成在东本产能偏小、车型加价的时候问题不大，但是一旦东本要冲量成为主流品牌、产能放大、市场加价时期已过、要积极主动营销的时候，就可能运转很慢或者宕机。
陈斌波这样形象地描述东风本田一些经销商的能力：“就像装在新机壳里的旧电脑，店是新的，但是CPU是旧的(从原来的中小品牌转来的小生意经营模式和惯性)、硬盘是小的(资金体量规模偏弱)、内存是少的(市场反应和运行速度慢)，这样的系统如果不提升就会绊住东本成长的道路。
“产能偏小、车型加价的时候又能有多长？我必须改进，因为最后交作业的人是我。”他说。为此，在陈斌波的工作任务排序里，强化经销商支持部门是一个重要内容，这个部门除了承担新进店提升以外，还承担着既有问题的改善和区域的改善。
同时，陈斌波正考虑在东风本田系统着手推出对经销商市占率的考核，这将成为推动经销商升级的重要手段。经销商的市占率高于公司平均市占率颁发进步奖；市占率领先幅度比较高颁发领先奖，这些措施已经在东风日产的发展中得到了功效验证。
没有人比竞争对手更了解你的破绽所在。在迈入东本的大门之前，陈斌波作为同在中国汽车赛场不同赛道上高速超越的选手，已经对东风本田的销售数据、商务政策、网络状况了如指掌。如果说此前他是要找准东风本田软肋进攻，那么现在他要做的恰恰是相反的事情——弥合、修补那些外人难以看到而对手清楚知晓的缝隙和不足。
除了提升经销商个体的营销能力，陈斌波要求销售网络进一步优化。比如目前东风本田的渠道在东部沿海的布局比较合理，但在四川市场、特别是成都这个潮流、先锋的城市，东本的网络布局就不够。对于华北、东北、西北地区，也是SUV车型的主要使用地区，他认为销售网络则可以再密集一些。“我们要先考虑整体大区域渠道布局的合理性，然后再考虑延伸到下一级市场。”
对于陈斌波来说，这或许是轻而易举之事。凭借多年脚踏实地的基层开拓，他的手里有一张亲手编就、纹路细致的东风日产金网。只要情势需要，他在多年的工作中一手发展起来的且由中国主流经销商构筑的网络会迅速为东本所用，填补东本尚未占领的市场盲区。
更多考量
不同的岗位，不同的使命。2010年的大年初一，陈斌波必须要到工厂慰问一线员工，而以往这个节日，他常常是不必操心甚至是可以去野外远足的。
营销工作更多还要靠搭档刘洪副总经理去做。在东风本田营销网络从无到有、艰难起步、逐步成长的过程中，刘洪亦是劳苦功高。现在，面对结束创业期开始成长期的公司新形势，技术专家出身的他，又得和陈斌波一起大干一场。
陈斌波履新以来，先后参加了两个他先前从不需要作为主角出席的仪式。一个是1月20日总产能为24万辆的东风本田第二工厂项目签约仪式；一个是2月3日东风本田太阳能光伏发电运行启动仪式。
东风本田启动太阳能光伏发电后，办公楼、宿舍的用电是使用太阳能的第一步，第二步是在新工厂建成后，许多项目的生产驱动也将使用太阳能。从经济角度来说并不划算，但这与东风本田一直倡导的绿色环保理念相吻合。
从执行副总的角度，陈斌波认为，高能耗、高污染的企业最终不会被允许存在。作为一个企业，不仅要追求效率，也要保持和社会的发展方向相一致，否则，这个企业所追求的只能是短期目标，不可能成为长期的动力。
这并非是空洞之语。倡导绿色环保理念，从经济学的角度来说，对企业有着更为深远的意义。任何一个立足长远的公司，如果它的产品希望具有更高的美誉度或者是在未来拥有更多的溢价的能力，公司的形象首先要与之吻合，而履行企业公民的社会责任是这个形象必不可少的一环。
刘裕和曾经对《汽车商业评论》表示，“信念、突破、远界”的企业品牌理念符合东风本田的过去、现在和未来追求。现在“远界”更是陈斌波作为一个企业主官的必备素质。
东风本田从3万辆起步、12万辆、20万辆，用6年时间去达成，这是一个在投资上非常谨慎的公司，它的第二工厂将按照“一次性规划、分步实施”的策略，计划投产初期的产能为6万辆，于2012年下半年投入使用。
陈斌波不是刻舟求剑之人。如同他要求集中资源加紧巩固CR-V的市场地位一样，他认为随着世界市场形势的变化，身处大环境中的每一个公司，都应该闻风而动。如果说在市场快速增长的时候，一个公司如不能跟上增长的节奏，未来再要去抢占这个市场份额，势必要付出更大的代价。因此，如果2012年投产的整个产量仍然不能满足需求的时候，就要尽快地扩充，用更短的时间完成24万辆的产能建设。
他说：“我现在必须要考虑，当50万辆的销量规模出来以后，我们的机制是什么样的，我们应对的体系是什么样的。营销，现在的网络不足以应付；产品规划，如果没有相应的产品支持，凭什么能干到50万辆；生产制造能力，两个工厂的运作体系怎么协调——这些都是我要考虑的计划。”
关于东风本田如何做自主品牌的问题，是一个更能吸引眼球的话题。
陈斌波告诉《汽车商业评论》，重新创造一个自主品牌或者只是合资公司自己研发产品，这两种可能性都同样存在。“成功有多种方式，我觉得不要拘泥于哪一个方式，不要为了做自主品牌而去做自主品牌，那样是没有意义的。”
他认为，产品和研发能力的培养息息相关，东本的研发中心刚刚起步，“必须要给它一个成长的时间”。这就如同陈斌波现在的办公室一样，看起来还是有点空空荡荡，时间和空间正等着被他渐次填满。
行事不紧不慢讲究轻重缓急的他，2010年个人职业生涯拾级而上，凭着他对事业的“敬畏之心”，东风本田亦将在高台之上继续向上。陈斌波有这样的信心。他对《汽车商业评论》说：“东风本田的优势在于它的机构设置比较有的放矢，流程没有那么长，没有那么复杂。”(夏欢)
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