模块化战略
自2010年起，大众集团将彻底颠覆现在的平台战略，改而采用模块化的生产策略。这可谓是文德恩先前担任奥迪董事会主席时代开始推行MLB纵置发动机模块化生产的延续并最终结成正果。
所谓模块化生产，简单言之就是车辆组成模块化，固定了变速箱、发动机等主要单元的位置，其他将如组装电脑一样自由组合。大众如今的平台产品将陆续整合成MQB(横置发动机)、MLB(纵置发动机)、MHB(后置发动机)及中置发动机四大模块。
采用MQB横置发动机的车型定位多低于奥迪A4，而奥迪A4及以上车型，则多采用MLB纵置发动机模块。MHB后置发动机模块将用于生产低成本的小型车系列。中置发动机模块将生产富有驾控乐趣的中小型跑车及超级跑车。
同一个模块可以存在不同级别的车型，例如奥迪A4与奥迪A8，而且允许车型间存在大的差异化。目前，在中国生产的奥迪A4L加长版、奥迪Q5，以及未来新一代A6，都是MLB纵置模块的一部分。奥迪A5、新A8也都是如此。在中期，大众品牌使用这种模块的新车达到15种。
按照计划，PQ25/PQ35/PQ46平台都将并入MQB横置发动机模块。今年刚刚发布的奥迪品牌全新入门级轿车A1是采用MQB模块技术的首款量产车。
全新的MQB模块将跨越大众和奥迪的多个产品领域(A00、A0、A和B级)，看上去很像是将很多不同级别的生产平台整合的效果，它包括未来大众第七代高尔夫、UP、下一代帕萨特、NMS等，奥迪品牌的下一代A3、Q3、Q1等，以及西亚特和斯柯达等大众集团旗下各品牌的40余款车型。
大众采用的这种模块化战略会给产品的生产、投资等带来优势，增加协同效应。简单地说：第一是降低成本，第二是方便进行造型设计的改进。大众汽车宣称，通过MQB模块化生产可将单车成本降低40%，同时将整车开发周期缩短一年！
同一模块的产品，可以共享同样规格的发动机、变速箱及空调等总成，共享比例大约达到整车零部件的60%。共享零部件能够使得整个集团的产品拥有更多相同的零部件，然后可以便于统一进行采购管理，降低成本。
模块生产打破了大众一个平台只针对一个级别车型的限制，同一模块的汽车，零部件通用性大大加强，大大降低制造的时间和复杂性，而且可以在外形和轴距等方面根据产品需求进行不同的定制，最大程度地使品牌多样化和车型多样化成为可能，同时还降低研发的复杂性。
大约从2013年开始，MQB模块化生产将开始引入中国。文德恩说：“我们正在研究柴油机和娱乐系统的模块化，未来可能通过和保时捷的合作在跑车方面进行模块化生产。”
降低成本、方便研发，这是大众实施模块化战略的精妙之处。而对于这家如今拥有11个子品牌的大众汽车集团来说，模块化战略是大众作为多品牌战略的集团得以成功的一个关键之处。文德恩的亲密搭档、现年58岁的大众汽车集团生产董事海兹曼(Jochem Heizmann)也因实施模块化战略而赢得广泛赞誉。
多品牌理由
在2009年，大众汽车集团合并了保时捷，把它的多品牌战略推向了新高度。文德恩针对《汽车商业评论》就大众多品牌战略是否成功的提问给予了“完全成功”的答案，认为大众是全球汽车工业中多品牌战略最成功的集团。
他说：“从廉价车到豪华车，从小型车到44吨的重卡。2009年，我们带给市场75款新车、改型车。这种广泛的产品线证明了它的力量，特别是在经济危机时期。其中的关键性因素在于提供了最好的产品组合。”
保时捷之外，大众旗下9大品牌中，大众、奥迪、斯柯达、斯堪尼亚都获得盈利，特别是奥迪品牌，其营业利润达到16亿欧元，而整个集团的营业利润也不过是19亿欧元。但是不能否认，奥迪的一枝独秀让人对大众的多品牌战略产生怀疑。
文德恩先用实际的例子来给予回答。自1991年大众汽车收购斯柯达之后，它已经成为世界上成长最快的汽车品牌。西亚特品牌在危机中受到创伤，尤其是在它的核心市场西班牙，但是在德国、法国和英国，销量还是上升。
“西亚特品牌在集团中的定位是为最年轻的消费者所设立。通过Exeo和Exeo ST，它成功进入B级车市场，体现了集团的协同作用。”他说，“我们将继续贯彻这条路径，新奥迪Q3在2011年将在西亚特位于马多力(Martorell)的工厂下线。”
文德恩认为，豪华车在经济危机中过去和未来都将是最受伤害的细分市场。大众旗下的宾利通过降低成本和调整产能来减少损失，他相信，危机一旦结束，这个细分市场将迅速反弹，尤其是在中国和印度市场。而兰博基尼虽然销量下降到1500辆，但是它在技术上仍然是处在领先地位，在市场转好时应该随时起飞。
至于商用车，15吨以上的重卡2009年萎缩了20%，斯堪尼亚也不能幸免于难，全年交货量下降到4.34万辆。文德恩认为，随着卡车和巴士市场的复兴，最终它依然能够盈利。
某种意义上，大众产品线的广泛组合使它能够东方不亮西方亮，还因为它们“在世界每一个主要市场都有增长可能”，“我们有9个品牌，在各个细分领域有200个不同的产品，在全球主要市场有深度的耕耘，有从布加迪到1升汽车的广泛汽车谱系。”文德恩自豪地宣称。
由此，为了补齐产品线，除了惊心动魄地收购了保时捷外，2009年底，大众又花了17亿欧元入股日本的铃木汽车。他说：“我们参股铃木，使自己的小型车开发方面提升了一大步，将最终打开亚洲新增市场的大门。我们和铃木是世界汽车界的绝配。”
“大众今年将有60款产品上市，没有其它厂商能够做到这一点。”大众集团营销董事科林格勒尔(Christian Klingler)在3月的大众汽车集团年会的欢迎晚会上对《汽车商业评论》说。
所有这些都还只是大众多品牌战略能够成功的表象。《汽车商业评论》认为，其中的关键还在于：模块化战略有助于降低整个集团的研发成本，并使产品保持多样性、品牌保持独特性；同时，集团技术上的领先之处能够有效运用于各个品牌。
文德恩指出大众多品牌战略得以成功的另外一个重要原因是：每一个品牌都有自己的开发部门、生产部门、设计部门和销售部门，也就是说每一个品牌作为主体在市场上运作，可以自主地在市场上站住脚。”
当然，这种自主不是完全放任不管，而是松弛有度，集团还要发挥品牌之间在生产、采购和金融等方面的协同效应，因此，文德恩称每一个品牌是“自主的但不是独立的”。
本地化全球
2009年，全球乘用车市场萎缩了6%，大众汽车集团的乘用车在全球市场份额达到了11.3%，这种增长得感谢德国、巴西和中国市场。中国可谓大众的第二故乡市场，增长强劲到37%，德国的增幅达到了17.6%。
文德恩预测，2010年，西欧和德国市场会下降，但是同时，中国、巴西和美国市场会顺风顺水。基本趋势向好，全球乘用车销量将达到5300万-5400万辆，而到2018年全世界会达到8900万辆，比2009年提高40%。
因此，虽然全球汽车业当下还有艰巨困难的长路要走，至少要到2012年之前不能恢复到危机之前的水平，但是从中长期来看，汽车也远远没有过时，而且还有着光明的未来。在金砖四国，个人移动的需求仍然是刚性的。
大众汽车集团将未来成长或者说2018计划能否成功寄托在另外一大依靠——全球的增长。文德恩认为，大众在西欧市场的领导地位已经是个明证，但是对他们的未来而言，全球未来市场更为重要。
2018年，中国乘用车市场将增长50%；印度市场同期也将翻一倍；在南美和东欧也就有巨大机会。文德恩觉得大众在美国市场的销量和其地位并不相称，希望到2018年在那里实现年销售汽车100万辆。他说：“在所有这些市场，我们不仅仅是随着这些市场增长而增长，而是要推动并超过平均增长。”
在中国和南美，大众是领先的汽车制造商，文德恩表示要有系统地增强自己在那里的竞争力。
2009年，整个中国汽车行业增长达到了55%。这一年，大众在中国，向顾客交付了140万辆新车，和2008年相比，增幅超过35%。中国市场的销量也是第一次超越德国，成为大众最大的全球单一市场。预计2018年在华销售将达到200万辆，因此到2012年，大众在华两家合资公司决定投资44亿欧元用于适应中国市场的新车型的开发和产能建设。而在巴西，到2014年，大众将投资23亿欧元用于产能和新车型，年销售汽车将达到100万辆。
在印度、俄罗斯和美国，大众新工厂已经建设完毕。即使在这些消费能力还很有限的市场，大众已经知道，仅仅本地生产是不够的，还为当地提供适合当地的产品。比如大众为新兴市场提供了POLO的另外一个版本，但在俄罗斯和印度还有客货两用的POLO车。另外在美国，大众提供了新的中型轿车，这种B级车是专门为美国市场开发的。2011年，它将在美国的Chattanooga生产。
当地生产，当地销售，这就是汽车工业的未来。除了全球60个工厂的质量水准力求相同外，大众正致力于提高零部件的本地化水平，甚至希望钢铁和塑料的本地化，现在在巴西的本地化率已经达到了80%到90%的水平。
2009年，整个大众在印度销量只有3000辆，但是因为看重了这个地方未来的巨大潜力。在那里，文德恩已经设立了大众金融服务的分支机构，期望贷款或者租赁业务能够在未来助大众新车销售的一臂之力。而大众参股铃木的行动也是其对于未来印度市场的虎视眈眈。
