张志勇：现在成为四大之一。它发展成这个样子还是有它的道理。两家重组在某些领域可以互补，但是我感觉将来互补起来是不是能够真正做到1+1>2，可能是存在很多很多问题的。

　　比如微车这一块，原来3家都是比较强势的微车企业，当然后来随着企业的发展，市场形势的发展，后来五菱成了第一，长安仅次于其后，但是哈飞、昌河有点不成样子了。现在微车加起来，比如长安把昌河和哈飞并购了，现在不叫并购，是叫联合，因为上边两家母公司，一个77%，一个23%，都感觉将来是不是以长安品牌来消化掉昌河和哈飞这个品牌。

    比如现在的昌河品牌和哈飞品牌到底有多大的市场价值，我们在未来的整个长安汽车集团大的产品框架当中，昌河和哈飞有没有继续存在的价值。如果我们让现在的昌河、哈飞的生产基地用长安的品牌去统一，是不是能最大化的扩大市场的销量，提升整个品牌的价值，是不是更有利？将来哈飞和昌河是不是面临退出市场的局面。对昌河和哈飞来讲是不可以接受的，但是对整个集团的未来发展，可能这是一个趋势。

　　另外，从轿车来讲，微车强弱的差别就更明显了。明显看出来，四大里其实自主品牌应该说做得不错的就是长安汽车，其它做得还都不是特别好。微车当然是它的一块强项。但是现在看到它的轿车，有些卖得也相当不错。从这个角度来讲，可能轿车品牌用长安去统一整个长安集团下的轿车产品，可能也是一个更好的选择。

　　这只是我们的整车产品。渠道怎么办？将来哈飞有渠道，昌河有渠道，长安自己还有渠道，还有很多合资公司。在这个大的框架当中，我们的渠道怎么去整合？现在卖哈飞、昌河的是不是可以卖长安的，长安的是不是可以卖哈飞和昌河？假如有一天哈飞、昌河退出市场，长安是不是应该负责？已经是哈飞、昌河用户的售后服务，这一系列的问题还是蛮多的，涉及到到底怎么去做。

　　第三，供应链的问题。每个厂家都有自己比较完善的供应链，麻雀虽小，五脏俱全，昌河有昌河的，哈飞有哈飞的，这也有问题，零配件体系当中怎么去协调？三个品牌如果存在，可能各自供应各自的，还比较说得过去。应该有一个统一的规划，9个基地，21个工厂，那么多东西怎么统一？供应链、物流怎么统一、协调？让它效率高、成本低，让够用的零配件最大化，这可能是对长安的一大考虑。从产品到供应链，到销售终端，这是人们比较关注的。将来最重要的是整个企业发展战略的融合，文化的融合。中国和美国或者是我们讲中国和瑞典或者是和德国，国家文化差异很大，但其实在国内不同的企业之间有不同的企业文化，制度、员工的工作节奏、生活习惯、工厂的管理，所有的这一切都有很大的差异，如果没有差异不会强弱有这么大的差别，这上面怎么统一管理？长安是不是将来要派人去哈飞、昌河去，实行长安式的管理。

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