吕部长非常注重对自主开发能力的培养。这里我谈谈上海通用项目，这个项目基本上是我跟吕部长从头到尾操作的。当时争论也很多，国家有关部门意见不一。这些情况我不详细说了，但有一点是吕部长提出的，就是要同时建汽车研发中心。在这之前，国内所有的合资企业，一汽也好，二汽(现在的东风)也好，上汽也好，广汽也好，都没有设立研发中心。

　　吕部长就说，从产业政策角度看，我们做的汽车，关键是要有自己的设计，有自己的知识产权，你上100个项目，组装得再多，你没有自己的开发和设计，没有自己的知识产权肯定不行，所以应该搞一个研发机构。

　　吕部长最初是在内部提，当时内部并没有这个计划。跟通用谈时，时任通用汽车董事长的史密斯也不同意。因为这一方面要投一大笔钱，另一方面把技术完全拿到中国来，他们不愿意。史密斯说，我干吗要把技术给你们？

　　白天我们谈得特别紧张，有些问题还很尖锐。吕部长说，通用有这么大的研发机构，这里也有很多中国人，你把研发机构建在中国后，运用中国人的智慧，培养中国的研发人员，让中国人帮助你研发，对你不也是很有帮助吗？

　　另一方面，吕部长将建研发中心作为砝码，你们同意搞(研发中心)，我们就支持(项目)。吕部长向李鹏同志汇报情况时，李鹏同志也表示支持。谈到最后，史密斯终于松口答应了。上海通用项目总投资从当初的10亿美元提高到15亿美元，其中增加的5亿美元用来搞研发中心。5亿美元在当时可算是一笔大数目。现在来看，这条路走对了。

　　到了晚上，史密斯突然邀请我们5个谈判小组成员到他家里做客，搞了个私人Party。因为史密斯从来不在家里宴请客人，所以这个事情当时很轰动，美国报纸都对这件事做了报道，评价也很高。

　　包括在谈降低关税时，吕部长就提出，你不能只卖车，不能把我们变成一个组装厂，你必须要给我技术。他一直强调，合作应该建立在双方共赢的基础上。他说，我们不是只想赚你钱，你也不是只想赚我们的钱，任何一个商人，如果没有双方共赢，那就不可能长久。我们既然在汽车领域合作，你得把技术给我，你占领市场，但你不能说只拿一个组装车给我吧。再长远一点，如果你不给我技术，其他国家愿意给我的话，那我这个市场就没你的了。他的这种观点很多外国人都表示接受。

　　吕部长在一汽干过，所以对管理也很有研究。我们到大企业去参观，他对管理也研究得很精深。有时候他跟我聊天时就问，咱们的企业跟人家相比管理差距在哪里？丰田管理经验是什么？我们老讲规范，应该怎么规范？丰田是用科学体系来规范，它的精益管理，究竟精益到什么程度？

　　吕部长经常从一些微观层面举一些例子。比如安装轮胎，丰田首先会挑员工的高矮，根据他的动作，他平时的习惯，能适应的才让他干。还有，对一个员工来说，平时习惯这种姿势搬东西，对他来说，这种姿势最顺手。如果科学研究这种姿势最好的的话，那么，丰田在选择员工时就会希望他用这种姿势。

　　再比如上一颗螺丝，以前没有大规模的实现机械化，基本上是人工加工。多一扣，少一扣都有严格要求，而我们国内工厂，一般是能拧紧就行。你想想，一个汽车上万个零件，如果每个零件最后的结合都是按照这种标准做出来的，那车的质量能差吗？

　　这些规范化运作实际就是精细化。有时候我突然想起这些往事，就跟大家讲讲，大家也觉得特别新鲜，其实这个事已经过去了很多年。现在来看，这些东西一点都不落后。

　　还有一件事挺有意思。在德国大众总部狼堡参观时，全球的第一个无人车间就在那里。我跟吕部长谈过这个车间，吕部长说，这车间确实很好，但它面临着一个社会问题。当时我还没理解这句话，他补充说，社会的就业问题怎么办？

　　吕部长讲话，往往点到为止。几年后，我们去丰田看凌志(现在名为雷克萨斯)的生产车间，凌志车间就跟狼堡不一样，它是从无人车间变成有人车间的。最初凌志生产车间全是机械化操作，看不到人，后来日本为了解决就业问题，就改变了生产线，如果人和机器做出来的东西能达到同样的质量，那就用人不用机器。(除特殊注明外，本文图片均由苗若兰、杨万胜提供)