作者：曲涛

　　2008年在美国发生的次贷危机产生的“蝴蝶效应” 在滞后了一年以后，终于使这场美国国内的金融危机演化成席卷全球的金融海啸并波及中国。想想去年我们还在大谈美国次贷危机，好像是一个旁观者；但是现在这个危机就像海啸一样从远处快速袭来，每个人都无法置身世外。

　　2008年中国客车业最生动的描述就是四个字“大起大落”。在国II标准7月大限之前，国II车销售火爆，各企业都收获颇丰。但是大家也清楚，这种机遇完全是对市场需求的提前“消费”，既不用兴奋也没用沮丧。2008年7月以后的萧条也正说明了这一点。

　　虽然金融海啸已离我们不远，但是如果说现在客车企业所遇到的问题都归结到金融形势的变化，多少有点牵强。我们现在所要分析和了解的是今后一到二年内金融海啸造成的社会、经济等方方面面的变化对客车行业的影响。我们有必要先探讨一下金融海啸带来的客车行业环境的一些变化。

　　首先是中国融资环境的恶化，居民消费能力下降。为拉动内需，年初制定的信贷紧缩的宏观调控政策已经松动并且开始转向，但出于对国家的社会保障能力的担忧及国民收入分配体系不健全，居民消费意愿不强，储蓄存款回流至银行，再加上股市的跳水，特别是中国股市从6000多点在一年内跳到了1700点上下，股民损失惨重，而中国股民中的大多数都是中国新兴的中产阶级，是中国最具消费能力的群体，这些人的钱袋子紧了直接影响到旅游、交通等行业的市场表现，从而间接影响客车市场。

　　其次是客车出口前景不乐观。按专家的观点，全球经济危机会给中国出口带来非常大的影响，客车出口也不例外。由于中国客车出口主要是中东、东欧、非洲等次发达或者不发达地区，这些地方受金融海啸的影响也相对滞后，但是随着危机的全球化蔓延，中国客车出口所受的影响也许在今后的一年内逐渐显现。此外，随着全球经济低迷形势的持续，各国的贸易保护也有加重的趋势，各出口企业也要制定适合自己的出口战略，适时布局，既要关注短期的出口影响，更要规划长远的发展。

　　最后是中国经济前景不明朗，影响投资信心，客车市场需求不旺。很多专家讲，金融海啸最严重的时候还没有到来，在经济发展不确定的情况下，生产资料市场需求被大大的压缩了。虽然现在还没有金融海啸对客运行业影响程度的报告，但是据各主要企业反馈的信息，我们仍然可以大略了解：每年十到十二月份客车销售正是高峰时段，企业生产人员基本都是加班加点，但是今年行业内一些一线企业还维持双休，某年产过万台的企业每天接单数甚至只有二三十台。这样的情形在十二月份应该会有所缓解，但是2009年的市场并不会乐观。

　　但是，中国毕竟是发展中的大国，巨大的经济积累和消费潜力再加上政府的强力政策拉动，我们还要看到相应的发展机会。主要表现在以下几个方面：

　　一、国家有计划加大投资进行基础设施建设，拉动内需。铁道部和交通运输部门都相继出台一系列重大投资计划，其中交通部正在酝酿一个未来3～5年内投资五万亿元的计划，五万亿规模的投资，包括在建项目、已经规划的项目和追加投资，将涉及公路、水路、港口和码头建设等。这对于客车市场来讲，是一个很大的市场利好消息。

　　二、钢材、石油价格大幅下降，企业成本压力减轻。由于全球需要下降，钢材、石油等一批重要资源性物资都大幅下降，石油期货价格由最高的140美元/桶降到现在不足70美元，这将在很大程度上缓解企业成本压力。

　　三、环境变化，为行业提升提供了机会和条件。农民都知道，前一年的冬天如果很冷，第二年的收成会好，这是因为很多虫害会被冻死。在行业环境恶劣的时候，最先倒下的一定是自身最不健康的企业，在行业这样的周期性变化中，实现优胜劣汰。此外，即使是那些优秀企业，在困难面前也会不断的实现自我提升。

　　根据摩根士丹利的估计，金融海啸将造成“美国消费最终陷入困境，亚洲出口导向型的增长机制也处境危险。”这场金融危机演化成经济危机的痕迹已经越来越明显的表现在中国企业身上，广东的大量的出口型企业出现了倒闭潮，由此对中国经济的深远影响正在逐渐显现。

　　对于客车企业来讲，及早准备应对策略，作好过冬的准备是最现实的做法。笔者认为，在客车行业整体形势疲软，未来市场不明朗的情况下，企业必须要做出二种策略准备，一是生存策略，解决企业过冬的问题；二是发展策略，解决企业的成长问题。生存是企业发展的前提和基础，在冬天来临的时候，必须先解决自己过冬装备，其次才是春天到来时的成长。

　　根据客车企业的实际情况，笔者认为企业生存策略主要包括以下三个方面：

　　一、成本领先。成本领先是企业获得有利的竞争地位的一种带有战略特色的竞争手段。成本领先主要是指企业与竞争对手相比具有的比较优势。如果企业所进行的价值活动的累计成本低于竞争对手，它就具有成本优势；反之则不具有。在冬天到来的时候，具有成本优势的企业的生存能力更强。

　　成本领先绝对不是压低人力成本，其实质是企业具有较高的经营效率。人工成本低廉，一直是中国出口具有的优势，但是人工成本优势并不值骄傲的。一方面，这种优势没有什么技术含量，在竞争中很容易被击破；另一方面，这种优势是以并不会长期保持，随着全球化进程的加速，会有更加低廉的产品出现，并且成为中国商品的竞争者。这次金融海啸中最先受到冲击的就是中国的比较初级的出口加工业。因此，我们必须强调效率优势，这才是建立成本领先的根本所在。效率是企业进行产品价值创造过程的关键性指标。我们知道丰田公司连续十年成为汽车行业最赚钱的企业，这里面最让大家欣赏的就是丰田公司的管理，而好的管理是效率不断提高的前提条件。

　　二、现金为王。在正常的经营环境下，各企业由于经营思路的不同，对于现金利润和销售量哪个更重要，可能会有不同取舍。但是在环境不确定的情况下，一定要坚持现金为王的原则，保证企业的现金流是最关重要的，现金是企业过冬的最好粮食。客车曾经盛行的赊销等方式，一方面扰乱了市场，另一方面也严重地占用了企业资金，很多企业因此造成现金短缺影响生产，甚至关门。利润为王是企业面对危机时最重要的策略，说到底，企业经营不是看账面有多么好的业绩，更多的是有没有实实在在的利润产生，并且能长期持续。

　　现金至上是犹太人的一条基本经商法则，也是最原始最有效的经商方法。一般情况下，我们可能通过以下七条基本原则来实现现金为王的目的：一是选择客户，回避对没有支付能力的客户；二是限定付款条件；三是互惠互利，不强迫对方；四是有限信用，不可超过限度；五是慎重操作，对于经营拖欠的客户，要慎重发货；六是约定收款期限；七是收款态度坚决，对不可能付款的客户要通过法律手段解决。

　　三、品牌至上。强调品牌至上并不是鼓励企业大做宣传，恰恰相反，在环境恶化的时候，公关宣传尽可能压缩，但是企业要加强品牌的维护，具体讲就是要企业在“过冬”时，不能降低产品质量和服务水平，不能人为地动摇品牌根基。企业在这个时候更深入地了解和认识自身的品牌，进行一次深入的品牌盘整。现在客车行业品牌的特点基本上是以宣传作为品牌经营的重心，由此产生品牌表象的浮华，而品牌的内在品质没有得到根本的提升。

　　品牌盘整首先要盘整企业品牌战略。现在很多企业的战略已经成为一种口号，失去了作为企业经营方针的作用。前几年我们经常可以看到一些行业新军喊出：三年超过金龙，五年行业老大这样的口号。在这样的战略指导下的企业品牌只能是泡沫中成长。品牌战略要回归到企业实际，评估品牌资产，在可行的方案指导下进行品牌规划和经营。

　　品牌盘整其次要盘整企业品牌定位。说到定位，我们立刻会联想到这几年业内企业对于“安全”、“耐用”、“节油”这样专用名词的争夺战，这其实也是一种定位。只是我们把品牌定位理解得狭隘了。我理解定位不应该是市场空缺的简单填补，而更应该是在客户心智中的品牌的定位，然后围绕这个定位配置资源。宇通的“耐用”应该算是一个比较好的定位，可惜的是刚刚在客户心中巩固起的品牌差别，在2007年轻易地放弃了，转而追求“客户价值最大化”。品牌应该是立体的，不是平面的，品牌定位也是需要从多个层面考虑，简单地概念上的转换并不能带实质的改变。