1月的宁波，寒风凛冽。然而，在吉利宁波生产基地的工厂里，却是一片热火朝天的繁忙景象——自去年12月以来，总装车间一直满负荷运行，可是，门口等待提车的运输车辆一直络绎不绝。

　　吉利集团副总裁刘金良告诉记者，去年12月，别的企业大都在减产，经销商也大多暂缓提车，可是，吉利几个生产基地却都加班加点生产。“上个月仅经销商提车就达到2万辆。进入1月以来，吉利日销量更是突破了1000辆。”

　　中国汽车工业协会最新统计显示，2008年，吉利集团实现销量22.18万辆，虽然同比增幅只有个位数，但是，实现利润却大幅增长。吉利集团总裁杨健告诉记者：“去年上半年，吉利实现净利润2.3亿元，较上年同期增长217%。下半年的赢利状况也十分乐观，预计全年利润增幅全行业第一。”

　　笨鸟先飞 提前转型

　　“我们面临的市场、内外部环境变化和其它企业一样，之所以能取得销量增长、利润大幅上扬，主要得益于吉利笨鸟先飞，提前转型。”吉利集团董事长李书福介绍说，2007年上半年，伴随着资源类产品价格、企业物流成本大幅上涨，全球经济一片繁荣。国内汽车行业同样是红火一片，企业纷纷进行产能扩张、价格大战、追逐销量排行。国内自主品牌企业同样出现了“大跃进”：合资合作、海外办厂、开拓国际市场之风盛行，有些甚至提出了不切实际的增长目标。

　　“表面的繁荣背后，往往隐藏着巨大的风险。” 李书福坦言，当时，高度关注国家宏观调控走向的吉利，经过系统分析后得出结论——经济发展的巅峰期将很快到来，接着将进入深度调整。

　　为此，2007年5月，吉利明确提出进行战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，进行产品的更新换代，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。

　　“刚刚提出战略转型的时候，在企业内部遇到了巨大的阻力，有观点认为这是‘质量跃进’，完全不符合吉利的实际情况。最后，经过管理层成员投票，才最终获得通过。” 李书福回忆说，转型方案虽获通过，但起初并不为人们所理解。不少经销商认为，吉利的生存靠的就是成本优势，实施转型后，就没有前途了。于是，有的经销商选择了退出，有的则暂停提车。零部件供应商认为，强调技术的结果是量做不大，积极性也受到影响。

　　转型前几个月，吉利的销量出现了大幅下滑，来自企业内部、外部的质疑声风起云涌。但是，李书福却咬定青山不放松，坚定决心把转型进行到底。

　　很多过去不被人重视的产品质量问题浮出水面，吉利全力推进质量改善活动，通过引入质量网、零缺陷等先进质量理念和“3824法”、GES评价等创新管理办法，迅速解决了原先的质量缺陷，2008年千车故障率下降了50%；通过流程再造，吉利的运行更加顺畅、高效；淘汰不合格的经销商、供应商，让吉利的产业链更加健康；实施“产品线利润中心”战略，用高附加值的“新三样”产品(远景、金刚、自由舰)替代低附加值的“老三样”产品(豪情、美日、优利欧)……

　　渐渐的，转型带来的产品力、用户满意度的提升，在市场上显现了出来。2008年上半年，吉利“新三样”中最晚上市的金刚、远景车型同比分别增长了65.83%、220.99%。截至目前，吉利“新三样”及最近上市的吉利熊猫已经占到总销量的95%以上，吉利顺利实现了产品换代。与此同时，吉利产品的满意度大幅上升，一则来自国外权威评价机构的2008年中国新车质量调研报告显示，吉利自由舰质量分数的提升幅度在百余款车型中位列第二，吉利的新车质量调研总体提升幅度更是把其它自主品牌抛在了身后。

　　体系能力 大幅提升

　　车市增长大幅下滑，受影响的不只是整车厂，经销商和零部件供应商遭受的压力更大。目前，很大一部分经销商库存激增，亏损增加，甚至出现了退出、倒闭现象，供应商的亏损面也大幅增加。然而，吉利的经销商、供应商不仅没有一家退出、倒闭的，而且在“寒冬”中都挣到了钱。

　　“面对疲软的车市，吉利提出了‘二不’原则，就是不打价格战，不向合作伙伴转嫁危机。”吉利集团总裁杨健介绍说，实施战略转型后，吉利关注的不只是企业自身的发展，而是产业链整体竞争力的提升。“一艘航母有战斗力，需要驱逐舰、护卫舰的协同配合。汽车企业也是如此，只有产业链的健康度提升了，吉利的竞争力才能增强。”

　　2008年，国内汽车市场降价大潮一浪高过一浪，竞争对手最少实施过四轮降价，然而，吉利集团经管班子给销售公司提出的要求却是，不管怎么卖车，就是不能降价！

　　刘金良的确做到了。在没降一次价的前提下，围绕如何适应消费者需求，吉利对所有经销商的总经理、销售经理、服务站站长分别实施了超过20个课时的培训，经销商的销售、导购、服务、维修等专业能力明显提升，权威第三方调研报告显示，吉利成为2008年国内汽车行业售后服务满意度进步最快的企业。为提升经销商的盈利能力，吉利不仅延续了以往“不花大价钱建4S店、让经销商滚动发展”以及区域独家代理等网络拓展策略，而且一改其它企业向经销商“压库”的陋习，将考核批发量转为关注终端销售量，为经销商松绑减负。此外，在二、三线市场开拓方面，吉利也走在行业前头。5年前，吉利60%的销量来自中心城市，40%的销量来自城市周边；2年前，这一比例变为50%对50%；如今，主流城市外的销量已占吉利总销量的60%左右。

　　针对供应商的货款，不少汽车企业都会拖欠，甚至有的还用库存车抵款。“这种做法简直是饮鸩止渴。”吉利集团财务总监介绍说，吉利没有把手伸向供应商，而是自己想办法。2007年，在市场处于高点时，吉利剥离了房地产、商业银行投资等非主营资产，回笼了12亿元现金；同时，清理了2亿元不合理库存，保持了充足的现金流。

　　吉利体系能力的提升，还表现在研发体系上。杨健告诉记者，过去，吉利的研发资源分散，除研究院外，各个生产基地都有研发功能。结果是产品与产品之间、上代产品与后续产品之间、平台之间共用性不强。“以门把手为例，几个产品都不能通用，这造成了很大的浪费。”杨健说，战略转型后，吉利将研发体系整合，统一在研究院下，制定了未来五大技术平台、15个产品平台、42款车型以及8款发动机、7款变速箱的产品规划。

　　体系能力的提升，让吉利迎战“寒冬”充满了底气。李书福告诉记者，“2009年，吉利战略转型的目标不会变，将做到集团员工总数不减少、产销目标不减少、重要项目不停止，全年销量要逆势保持25%的增长。