记者　张曙红　黄　平　郑　杨

　　记者日前来到浙江吉利控股集团采访，看到的情况令人振奋。出人意料的是，在众多企业纷纷筹划“过冬”之际，吉利控股集团董事长李书福却提出了一套“冬泳论”：凭借实力和胆识去“冬泳”，从中找到大商机、形成大优势。

　　“冬泳”凭借什么？凭借的是强健的体魄。吉利的底气源于这两年全力实施的战略转型。

　　从“价格取胜”转向“技术领先”

在今年11月6日吉利成立22周年的庆典上，欢快的轻歌曼舞显示出吉利进行战略转型的先见之明。

　　2007年5月，吉利宣布全面进入战略转型期。战略转型的核心就是从“价格取胜”战略转向“技术领先”战略，实现从“成本领先”向“品牌创新”转变，从“低价取胜”向“技术领先、品质领先、客户满意、全面领先”转变，从“以效益为中心”向“以客户为中心”转变，从“企业利益高于一切”向“追求整体利益最大化”转变。

　　新的战略构想十分清晰。不仅要成本领先，还要在技术、人才、质量、服务上全面领先；不光要生产经济型车，还要有中高档车；不仅有轿车，还要有SUV、MPV……不变的是，用来切割“市场蛋糕”的利刃，依然是自主创新。吉利为此规划了“总体跟随，局部超越，重点突破，全面领先”的发展路径。

　　吉利控股集团总裁杨健向记者展示了战略转型的时间表：第一阶段从2007年6月到2009年，转型初见成效，成为有知名度的品牌；第二阶段到2012年，转型基本完成，成为有影响力的品牌；第三阶段到2015年，脱胎换骨，成为有竞争力的品牌。

灿烂的笑容属于挺直脊梁的有志有为者

　　“造老百姓买得起的好车”，曾经是吉利最具吸引力的口号。如今，从战略转型的目标出发，吉利提出了新愿景：“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。吉利汽车追求的卖点将不再是低价，而是高附加值。

　　但是，放弃了“低价”这个“金字招牌”，用户能买账吗？吉利最终决定转型，依据的是李书福的一个判断：“总是造两三万元的车是没有前途的。”李书福当时认为，5年之内汽车产业总体格局会发生大变革，如果5年时间吉利不能成为比较强的企业，就会被淘汰。

　　这一判断在吉利管理层中很快达成了共识。“单纯依靠价格竞争、打价格战没有出路。价格降到2万多元了，没法再降了；同时市场也会发生变化，人的需求在往高处走，不创造技术上的优势，企业肯定无法做大做强。”副总裁张爱群说。

BMBS给你安全信心：再也不怕高速爆胎了

　　2007年5月18日，标志着吉利启动战略转型的第一款中级商务轿车远景在全球同步上市，这款搭载吉利自主研发的CVVT发动机的轿车，经欧洲同行测试后被认为可以直接进入欧洲市场；今年7月，按照“最安全、最环保、最节能”理念设计的首批远景CNG双燃料车在乌鲁木齐上市，仅两天就被抢购一空，当地经销商不得不追加订单；8月，配备吉利享有自主知识产权的BMBS(爆胎监测与安全制动系统)技术的远景车上市，市场反应良好。

　　远景的成功证明了战略转型的可行性。“蓦然回首，突然发现吉利没有4万元以下的车了！”负责销售的副总裁刘金良感叹，“去年上半年，远景、金刚、自由舰等‘新三样’销售比例为71.2%，而今年同期已升至93%，表明吉利已从低端经济型轿车向中高端轿车进发。”

　　三链协同，流程再造

　　两年前，本报曾以《自主创新?脱胎换骨看吉利》为题对吉利坚持自主创新的做法进行了连续报道。两年后的今天，吉利告诉记者，这种脱胎换骨式的改造与创新，在吉利一直就没有停顿。

　　在李书福看来，吉利战略转型的最终目的，是形成直接与国际跨国公司竞争的能力。实现这样的战略转型，就必须苦练内功，强筋壮骨，不断提高企业的核心竞争力。

　　一场被称为“三链协同”的流程再造正在吉利全面推进。所谓“三链协同”，就是以提高企业竞争力为目标，整合资源，流程再造，着力打造营销链、研发链、供应链3条核心价值链。

这里是中国汽车工业自主创新的强大推动力之一

　　首先是研发链的打造。2006年，李书福邀请海归专家赵福全担任集团副总裁，承担整合技术体系的重任。赵福全将分散在各个基地的技术力量统一起来，集中到吉利汽车研究院，由此，吉利的创新能力呈几何级数增长。原来的研究院1年只做两款车，而今57个项目同时进行，光整车就有18款。

　　然后是供应链的整合。吉利原来的采购体系，分散到每一个子公司。研究了丰田以后，吉利发现丰田100多款车，仅有4家门把手供应商，这种做法节省成本、缩短研发周期，优势十分明显。为此，吉利一方面变分散采购为集团统一采购，提高了供货网的集中度，另一方面强调产品的通用化、标准化，提升供应商的共享度，与供应商结成自主品牌的战略联盟，分享设计、创新成果。

　　同时进行的还有营销链的整合。刘金良介绍，2006年以来，销售系统的最大变化就是实施“分产品销售”。根据吉利过去的经验，一个地方只有1个经销商不够，2个以上又产生竞争，导致盈利能力下降，售后服务投入不足。为此，吉利正积极进行品牌规划，计划未来3年内，在市场上形成3个不同定位的子品牌，各自发展销售和服务网络，一个地方3家店，实现多品牌营销。不久前上市的吉利熊猫就是“全球鹰”品牌下的第一款车，打造了时尚个性的品牌形象。

　　先进的ERP系统使三链协同作战成为现实。副总裁张爱群介绍说，吉利集团在流程再造的基础上全面实施信息化，基于ERP系统在采购、生产和销售环节已经实现了“三网对接”，客户通过ERP系统下订单，采购、生产、研发都协同起来，实现产销研一体化。

　　“三链协同体系的建立，使得集团上下‘以客户为中心，以订单为主线’意识更强了，这是实现战略转型的重要保障。”张爱群说。

　　为未来发展积蓄力量

　　“冬泳”该怎么个游法？李书福认为，产品线该收缩的就收缩，目光可以专注于技术的提升，服务的改善，零部件的整改，人才的培养等，为下一个“春天”积蓄力量。

　　长期在商海中打拼的李书福，对经济形势的变化十分敏感。去年底，吉利就开始主动收缩战线，将近10亿元的存量资产变现，为应对“冬天”的到来赢得了主动。

　　如今，吉利正从容不迫地进行着一系列“冬泳”：

　　——11月6日，吉利远景制造基地落户湘潭，吉利借此进一步明晰了产品布局；

　　——全新技术打造出的金鹰、熊猫、中国龙等新产品开始陆续上市，数十款在案新车型的研发正紧锣密鼓地进行，吉利意在借不断投放市场的新产品，提升品牌形象；

　　——从五金机械、电子电器到橡胶塑料、纺织品，在众多出口型零部件企业面临困难之际，吉利积极筹划着与他们的合作，将自己的零部件体系完善起来……

　　“其实这正是战略转型的最好时期。抓住了面前的机遇，适应了这种变化，企业就能取得成功。”李书福说。

　　自主创新大有可为

　　本报评论员

　　本报两年前以《自主创新?脱胎换骨看吉利》为题，对浙江吉利集团进行过全方位的报道。从今天开始，本报再推出以《自主创新?强筋壮骨看吉利》为题的系列报道，全面介绍近年来吉利集团在自主创新道路上创造的新亮点、收获的新经验，力求从吉利的创新发展中为大家提供一点有益的启示。

　　从“脱胎换骨”到“强筋壮骨”，标志着吉利正向一个更高的目标迈进。去年开始的战略转型，已在吉利初见成效。“以用户为中心、以订单为主线”的流程再造和管理改革，理顺了企业内部运行机制；不断聚集的创新人才，不断增加的研发投入，增强了企业的自主创新能力；“总体跟随，重点突破，局部超越，后来居上”的技术路径，拓展了企业自主发展的空间和潜力。虽然推进战略转型的时间不长，相对于其转型目标来说还仅仅是开始，但企业的整体素质和品牌形象已经有了明显的提升。

　　吉利战略转型的核心是从“价格取胜”转向“技术领先”，其在市场上的表现就是，过去以低端、低价为特征的车型逐步退出市场，技术含量高、节能环保的新的车型正在取而代之。吉利没有放弃低成本控制的优势，但并不满足于生产低端产品的入门水平。如今的吉利车，不仅老百姓买得起，而且无论是质量还是技术都上了一个台阶。我们有理由期待吉利造出更加环保、更加节能、更加安全的好车，以更高档次、更佳品质的自主创新产品角逐车市，让更多的老百姓从汽车行业的技术进步与市场竞争中分享实惠。

　　随着国际金融危机的影响日益显现，当汽车企业普遍感到寒气逼人的时候，吉利提出了“冬泳论”。“冬泳”是需要本钱的，没有健康的身板就抗不住冬天的阵阵寒风。“冬泳论”的提出，彰显了吉利的成熟与自信。他们敢于“冬泳”，得益于长期坚持自主创新，不断增强创新能力的高远追求；得益于适时推进战略转型，苦练内功、强筋壮骨打下的坚实基础；还得益于一个在市场风雨中打拼多年的民营企业见微知著、闻风而动的敏锐嗅觉。

　　从1998年第一台吉利轿车上市，吉利在自主创新的道路上已经走了10个年头。10年风雨，10年探索，不断创新，不断超越，吉利从“描红”学起、从低端入手，到逐步掌握轿车核心零部件和整车研发的先进技术，逐步形成具有完全自主知识产权的创新能力，成功地转型为能够全面研发初、中、高级轿车，以及发动机、变速箱等重要零部件的大型汽车企业。吉利的实践充分证明，自主创新大有可为，自主创新之路越走越宽阔，越走越有奔头，越走越有希望。