几十年来，印度的汽车市场上大多是基于欧洲模型设计而在印度本地生产的汽车。跨国汽车制造商十多年前才刚刚进入印度市场。在此之前，印度消费者大多使用Hindustan Ambassador和Premier Padmini等车型，几十年来设计改变很小。汽车产量从1960年的19,000辆增长到1983年的44,000辆，且自1983年印度政府与铃木建立风神合资公司以来，产量又大幅增加。(2002年前铃木控制少数股份，现在持有54%的股份，使风神成为名副其实的跨国汽车企业。)印度政府对汽车市场解除管制之后，销售加速增长，有时年增长率高达50%，主要是由进入市场的跨国公司及塔塔汽车等本土新兴公司所推动。
这种快速增长很可能继续下去。尽管印度的汽车历史与俄罗斯有一些相似之处，但两国的市场却有所不同。印度的进口规定更加严格，消费者需求更加特殊，市场更欠饱和，这些决定了印度市场的健康增长。(参阅图10)即使在2009年这一特别困难时期，销量增长仍然超过了10%；我们预计现在至2014年每年将持续增长9%左右。比巴西和中国市场都要快。虽然俄罗斯市场因其危机后强劲的复苏很可能在2014年超过印度市场，但是我们预计到2018年，印度将超过俄罗斯和巴西成为金砖四国中第二大汽车市场。
由于进入印度市场障碍很大且消费者对价格极度敏感，因此目前进口汽车占全国市场份额在金砖四国中最小。印度汽车制造商的市场份额将从2009年的30%增加到2014年的33%。本地OEM(比如塔塔)的能力保证它们的产品完全满足印度消费者对超低成本汽车的需求，这将推动增长。此外，外国OEM正计划大幅增加生产量并推出更低价产品以尽量保住更多的市场份额。
目前，生产主要在印度三大主要汽车产业基地进行(如图10所示)。平均而言，跨国汽车企业在印度已经实现了四个职能中等程度的本地化。但是，本地化的领先者，比如博世、现代和风神比在印度运作的其它外国公司本地化程度都要高。这些领先者通过改造产品使其符合本地市场要求而脱颖而出。它们还建立了强大的本地研发枢纽，通常承担软件开发及其它项目。此外，它们大都在本地采购大部分产品部件，包括为国际用途采购一些零部件(通常是金属零部件)。它们都进行大规模本地生产。领先OEM拥有广泛的销售网络，通常包括达尔马布里、高德拉和锡康达腊巴德等三至五级城市。领先供应商将其大部分产品销售给本地OEM。但是，本地化领先者还远不能代表在印度运营的所有汽车企业。
研发
印度的大学每年有约50万名工程专业学生毕业，工资远低于发达市场，有人可能会认为跨国汽车制造商会将大部分的研发放在印度。但是，大多数在印度运营的跨国汽车企业并未使其研发实现大规模本地化。尽管很多公司在印度建立了研发中心，其中约30%为“境外单位”，通常是为在印度以外生产的汽车开发软件、电子产品和其它内容。而不是整车或发动机。一般来说，公司的研发总部对这些中心实行严格控制，确定流程、标准和界面，并监控质量。跨国汽车企业另外55%的研发中心为“工程中心”，在本地负责改造硬件部件，如悬架、前端和座位。只有15%的研发中心是本地研发枢纽或能力中心，并且从全球研发总部获得更多的自主权。
尽管在金砖四国中印度的消费者对汽车的需求最为独特。比如，对成本远低于5,000美元的汽车需求不断增长。但目前为止外国OEM为了迎合这些需求所做的本地改动则很少。此外，它们通常在发达市场的研发总部进行这方面的改动。
与之形成对比的是，领先供应商已将本地产品研发职责转移到印度的研发中心。(参阅附录“将研发职责转至印度”)一位来自欧洲某家供应商的受访对象告诉我们：“我们总部培养工程师不是为了开发低成本产品。只有通过在印度与本地工程师一起开发产品，我们才能从印度本地供应商那里获得大量产品。”
采购
当领先OEM和供应商已经在大量本地采购基础上建立成熟的本地生产时，其它许多公司仍在进行全散件组装生产或依赖于大量进口的零部件和原材料。2008年印度仅进口价值30亿美元的汽车零部件，是中国的十分之一。尽管如此，“支持全球的本地化”采购增长迅速。
显然，各公司仍未完全发掘在印度进行采购的潜力。部分原因是大多数外国OEM和供应商最近才开设印度采购办公室，且它们的采购关注于商品而不是技术，关注本地化的跨国供应商而非本地供应商。
将研发职责转至印度
2007年，一家北美供应商在钦奈启动了一个技术园，其中的研发中心拥有公司的全球软件开发职责。这个中心的唯一职责是开发并验证电子模块和各种附加业务流程。根据计划，那里将雇用近1,000名软件工程师和业务流程员工。同样，一家欧洲OEM自有的印度研发中心用途之一是开展加密、图像和信号处理以及远程处理的基本应用研究；进行软件设计和开发；并提供技术、嵌入式软件和信息技术安全的咨询。
生产
大多数外国OEM和供应商都实现本地化生产，尽管产量低于其在巴西和中国的水平。受访的合作伙伴证实印度的生产成本高于发达市场，原因是进口零部件的规模效应小、质量成本和物流成本更高。
为了解决成本挑战，汽车企业正尝试一系列举措来进行更多的手工生产并改进质量。一些竞争对手，尤其是本地供应商，正在使用最新的质量方法并成功地将故障率控制在国际标准内。(参阅附录“索纳克尤(SonaKoyo)转向系统公司设定质量标准”)
索纳克尤(SonaKoyo)转向系统公司设定质量标准
索纳克尤转向系统公司是一家印度供应商，自1985年以来与一家领先日本合作伙伴组成合资公司。从设立之初，索纳克尤就一直强调质量管理举措。
1988年，公司开始在组织内部实施全面质量管理和全面生产维护。由于采取了这些措施，公司将客户退货率从1998年的每百万零件1,579例降低到2004年的每百万零件112例。同时，公司还对发展二级供应商进行投资，并在供应商层面开展质量项目。这些举措使同期的供应商退货率从每百万35,000例降到每百万932例。(参阅下图)
2003年，索纳克尤的成就荣获戴明质量奖，这一奖项由日本科学技术联盟颁发给为质量改进作出重大贡献的公司。从那以后，这家公司推出了几项新举措，比如及时生产、流程管理、突破管理、风险危害分析和持续改善。目标就是将客户退货率降到每百万例，将供应商退货率降到每百万300例。在印度，索纳克尤被视为质量管理的标杆。
销售
在销售方面，跨国汽车企业在印度已经实现了中等程度的本地化。一些外国OEM，包括福特、通用汽车、现代汽车和风神，已经将销售网络延伸到三至五级城市，反映出市场潜力的分布。现代汽车和风神在这方面是领军者。其它外国OEM倾向于将销售力量集中在一级城市。为了进入未开发的地区，OEM可能会发现售后服务点很有用。一位来自某国际OEM的受访对象告诉我们：“印度消费者可能到很远的地方购买一辆车，而不是去修理车。如果附近没有可选的服务和维修点，即使是最具吸引力的车他们也不会购买。专注于售后或‘展示’技师的门店是解决之道。”
外国OEM至今尚未为了迎合印度本土需求而专门开发产品，且也尚未进入快速发展的超低成本小型车细分市场。相反，它们大多改造全球车型来满足印度消费者的需求——比如，为车辆装上柴油发动机并提高实用性(如扩大存储空间)及稳定性(如在汽车前部加上横杆，用于保护汽车免受与动物撞击的影响)。甚至连市场领军者风神都一直关注铃木的老车型，比如风神800或风神Omni；或者比较新的设计，比如雨燕或SX4。直到最近，风神才开始提供基本由印度工程师开发的车型，比如A-star。相比之下，本地汽车制造商塔塔则大胆发展Nano，为产品本身和生产以及销售开发了创新途径。供应商非常支持塔塔实现其车辆低成本目标。(参阅附录“塔塔动员供应商满足印度需求”)
塔塔动员供应商满足印度需求
塔塔已经成功推出了Nano，年收入在二十万卢比以下(4300美元)的数百万印度人都可以担负得起。这种车在价格上可以与大型摩托车形成有力竞争。Nano的特点并不奢华，但是满足印度消费者的需求：内部空间大、四门、五座。塔塔使用的主要手段包括避免昂贵的焊接等低投资生产策略；关注于直接订单、直销并尽量避免经销商利润的分销策略；以及创新的供应商战略。在这一战略中，塔塔根据共同研发投资能力选择了100家供应商，提高他们的能力，并进行室内测试。一家大型欧洲供应商通过本土改造或开发低成本零部件获得了Nano超过10%的供应量，为塔塔及其它公司提供节气阀位置感知器、35-安培发电机、引擎管理系统、电动机启动器以及各种电动车身零部件等。
Nano超过70%的零部件都是在印度设计生产的。85%的零部件或是从零开发出来，或是从摩托车应用中改装而来。Nano项目的范围和创造力展示了外国和本地供应商服务于印度本地OEM的灵活性。
在Nano的例子中，印度的供应商已经开始利用全部或部分在本地开发的超低成本零部件服务于本地OEM。因此，它们正在扩展与本地OEM的市场份额，提高销量，并为行业的进一步本地化作出贡献。
尽管跨国汽车企业进入印度的时间较短，但仍然实现了中等程度的本地化。与俄罗斯相比，印度过去的稳定发展和未来预期的强劲增长为汽车企业提供了一个良好的规划空间，也为进一步本地化的投资提供了一个很好的基础。
