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产品定价 |
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| 编者按：就在上个与伊兰特单一车型销量突破50万辆，但是与这个骄傲和光辉的数字同时存在的是雅绅特的销量不温不火。看过06年世界杯的人可能清晰的记得“伊兰特雅绅特，王牌对王牌”的铿锵广告语，可惜雅绅特并没有像他的同门师兄一样成为同级别车的王者，对于这款车的失误，北京现代并不回避，而且，他们的自省比我们想象的深刻，解决的方式也比我们想象的更加彻底和更加具有可行性。
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有成功的案例也有失败的案例，北京现代学会了做“市场”的学生
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问题所在>>李洪炉：(雅绅特)这个产品在立项时实际上是04年，在那个时候对市场的价格的预期跟到了06年它实际上市的时候的实际情况有了很大的差别，当时认为每年降价8%，可实际上降价已经远远超过这个，但是这些零部件的开发在立项时已经开始部点了，供应商开发工作已经开始了，所以……北京现代在产品的市场定价是不准确的。[全文]
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解决方式>>李洪炉：连市场上对你怎么看的你都不清楚，连买车的人有什么需求你也不清楚，老按照自己的主观愿望，按照企业设定的模式去发展，这恐怕会有一定的问题。特别是对于北京现代来讲，本来你来得就晚，你就应该比别人下更大的力量来研究中国的市场，我觉得应该是这样。[全文]
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产品体系
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| 编者按：那些写满了一个品牌销售的骄傲和光辉的车型，注定成为历史和过去。在新车迭出的市场中，谁墨守成规不思进取将被抛弃。市场战争中不存在一夫当关万夫莫开，孤军奋战的早晚要被对手的铁蹄吞没。北京现代似乎已经开始艰难的规划一个完整的产品体系。而真正的实施起来，向下有成本和研发两重壁垒，向上是品牌知名度的“玻璃天花板”，不容乐观。
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一枝独秀不是春，百花齐放春满园。如何打开伊兰特一枝独秀的僵局?
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问题所在>>主持人：北京现代在它所有的销售当中伊兰特仍然是占销售主流的，雅绅特、御翔的销量还是比较小的。对于北京现代的业绩和规模挺不错的大厂来说，它的产品体系不是很完整，包括在雅绅特之后，也没有说A0或者A00级别车的引进……[全文]
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解决方式>>田毅：北京现代从目前来说，它的优势向下发展是驾轻就熟的，比如小型车开发出来以后，按照中国的发展战略和竞争格局的变化，重新推出现代更小排量的车型来说，对于国内来说属于小型车的高端车型，而且具有品牌优势和车型优势的，大家都认为北京现代必须开发出A0级和A00级车把自己的基础做得更加夯实。如果推出新车，必须在B级车上打翻身仗。[全文]
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竞争对手
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| 编者按：韩国汽车的迅猛发展，使得韩国汽车走向世界。但是几十年的历史和技术积淀，和老牌的德国、美国、法国、英国汽车企业不可同日而语，即使是相对的“晚辈”，在工艺精细程度以及新技术的发展上，韩国车也是望尘莫及的。在强手如林面前，韩系车有怎样的“必杀技”和特色来保证足够的优势与对手抗衡呢？又需要怎样的心态面对越来越强的对手呢？ |
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上有欧系美系和日系，下有自主品牌，前有堵截后有追兵。
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问题所在>>田毅:韩系车无论是从品牌、技术还是从生产的历史、跟欧美系、跟国内自主品牌之间的关系相对来说特征更明显一些，曾经有人把这种关系比喻成三明治的关系，欧美、日本品牌、韩系车、自主品牌。主持人:应该说韩系车被夹在自主品牌和国外品牌之间。很尴尬。[全文]
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解决方式>>李洪炉：我们被夹在中间的一层，是三明治中最精华的部分。从生产的车来讲，用的资源基本上都是国内的，服务的对象也是国内的，做的贡献基本上也是国内的，不管是自主品牌还是合资品牌，大家的贡献都差不多。[全文]
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自主研发 |
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| 编者按：自主研发相对于企业，犹如造血能力相对于人体。输血活血可以带来短暂的活力，而造血的能力才意味着真正的持续发展。在“拿来主义”的高歌猛进4年之后，北京现代在自我反省也在放眼中国和世界，开始慢慢的培养和锻炼养尊处优的多少有点退化的“自主研发”这条腿。
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“对于北京现代来说，不能永远缺这条腿。”
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问题所在>>李洪炉：以前北京现代的产品部门只能是产品公告这些事情，以后就不行了，凡是成功的合资企业在国内都有自己对于引进产品进行的本地化开发的过程，我们熟知的就是凯越，人家不是拿料原封不动地就卖，人家是经过的本地化的开发，大众也是这样，甚至是以本地化开发为主。[全文]
解决方式>>李洪炉：对于北京现代来说，不能永远缺这条腿，本地开发对企业的重要作用我们逐渐要让它体现出来，这是一个重大的问题。在快速发展过程中，北京现代也做到了现代速度，现在我们要通过调整，要做很多具体的工作，我刚才已经讲了就是采购体系的调整，还有企业组织框架的调整，比如说我们在去年下半年建立了研发中心。[全文]
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配套体系 |
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| 编者按：国外汽车巨头为何要与中国合资国产汽车？其中很大的目的是降低成本，而降低成本很大的部分取决于原零部件配套体系的本地化。而零部件配套的利润之丰厚使得很多国外企业都不愿意与其他零部件企业分享。北京现代铁桶一样的采购体系正在发生变化。
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李洪炉：旧的战略采购向竞争化采购的转变
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问题所在>>田毅：在这样一个主力配套的条件下，北京现代的成本肯定是受到了很大的制约，所以销量受到了一些影响。……还有就是决策，以前的决策很慢，原因就是很多问题要集中到韩国去，最后反馈回来才能决策下去，这也是北京现代成长过程中的烦恼。
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解决方式>>李洪炉：从原来的战略采购为主向竞争采购为主，所谓战略采购就是原供应商我来供，下款新车型还是由原供应商开发供应，在新车型开发的时候，就不能这样了，就要尽量扩大竞争性采购的比重。
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售后、渠道 |
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| 编者按：渠道是企业的触角和窗口。经销商是厂家患难与共的合作伙伴。而对于经销商的管理，直接关系到车的销售和消费者的售后服务，以及消费者对于企业、品牌和产品的印象。北京现代认为靠产品打天下的时代已经过去，除了产品价格技术等“硬”实力的比拼，“软”实力-管理、售后等等的战斗，已经开始打响。
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李洪炉：分级制度的建立等等北京现代前所未有的改革。
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问题所在>>李洪炉：在发展快的时候，卖车卖得多的时候，往往会忽略经销商的管理，下一步我们会建立经销商的评价体制，对于经销商可以进行差异化的管理，想想几百家经销商，大家的背景各不相同，有的很有经验，有的刚刚加入这个队伍，用同样的方法去管理他们，肯定会有问题。[全文]
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解决方式>>李洪炉：下一步对于经销商的管理，也会用一些评价体制去加强管理，实现差异化。我们需要建立起一个比较好的客服管理系统，CRM的管理系统，我们原来只是有这个概念，但是怎么做，怎么把它很好地建立起来，怎么运作它，我们做得不好，下一步就得在这方面下工夫。[全文]
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