得以鱼 且得以渔

　　文：杨丽婧

　　“市场换技术”的成与败再次成为2011年的争论焦点，对于东风，合资更重要的意义在于帮助集团走出困境，而且，在“乾”D300计划中，合资还将成为“反哺”自主品牌的助力器。

　　聊起来东风十多年来的合资之路，两代东风人的感慨都从回忆开始。

　　“当时最大的困难在于一次性投资成本，不得了，光每个月利息都算不清要卖多少台车出去。”神龙汽车技术中心科技及综合室经理程宗连回忆说。

　　东风本田销售部郑胜的记忆片段更加清晰，“我们每年都会开商务大会，有好几次，我都在活动现场给我妻子发短信，内容是一样的，‘会议开始了，又在放回忆公司过往的视频，我还是非常感动。’”

　　程宗连是东风第一批参与创业的人之一，20世纪70年代初加入东风，1993年5月，在神龙汽车最困难的时候从十堰来到武汉，加入神龙汽车产品部。而后者是新一代东风人，2004年11月，在东风本田成立第二年，成为销售部一员。

　　神龙的教训

　　1988年，东风开始在各个专业厂抽调一部分人学习法语，开始为建立神龙做准备。一部分人送到了武大，一部分人送到了湖北汽车学院，这些人后来绝大部分都进了神龙。

　　“因为不可抗因素，项目耽误了两年时间。1988年的时候上海大众刚刚出产品，等我们起来时，大众的车已经卖出很多了。”由于错过了最佳时机，1992年神龙成立时，一汽大众的捷达和上海大众的桑塔纳几乎已经占据了整片国内市场。神龙7号楼4层的研发中心办公室里，程宗连从书架中拿出暗红色的“神龙汽车有限公司分卷1992?1999”，这本书记录着神龙初建时的历史。

　　由于产品和战略决策失误，成立后的神龙并没有按照预期的轨迹发展。在神龙公司，中方拥有超过70%的控制权，一方面神龙公司经常把一些国有企业的老毛病带入合资公司，此外，由于法方话语权相对较少，利益驱动力不足，不愿意把核心技术拿来中国，甚至消极怠工。很长一段时间内，中法双方在经营管理上矛盾不断。

　　开足马力推出的第一款产品富康不被消费者认同，这让东风和神龙非常神伤。当时，中国人不喜欢两厢车，因为富康“没有屁股”，包括一些老干部，单位里买富康送给他们坐，他们都不愿意坐。那时候的老观念认为，富康不是传统意义上的轿车。

　　但是，这些压力并不致命，真正导致从1992年到2002年10年公司一蹶不振的原因是一次性投资过大。100多亿元的贷款建设，年均13.3亿元利息，相当于全部职工一年的工资。时任神龙公司总经理刘卫东说，“放谁身上也难以干好。”

　　程宗连告诉本刊记者，其实在前期规划时，合资双方已经意识到分期投入更利于企业的发展，但由于当时特殊的历史原因，神龙必须在5年内实现15万辆的产能。因此，神龙无奈负重上路。

　　神龙的教训成为东风公司未来合资之路的经验。2001年与台湾裕隆汽车公司合作创立风神汽车公司；2002年，神龙公司提升合作框架、与PSA集团合作，东风悦达起亚汽车公司组建；2003年实行全面重组、与日产合资成立“东风汽车有限公司”，以及一个月后组建东风本田，东风皆遵循“滚动式发展”的扩能之路，以最小投资换取最大收益。

　　弱企难合资

　　2004年11月，刚从武汉理工大学毕业的郑胜经过招聘面试，进入东风本田。几乎同时，远在花都的东风日产无奈停产整顿，神龙汽车巨亏成为定局，并开始酝酿裁员，这时候，对于2003年开始起步以一女多嫁为特征的“东风模式”，被业内痛批，公司内外，风声鹤唳。

　　2003年6月，东风汽车有限公司诞生，它被称为迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。当时的集团业绩已经开始见起色，有位记者就曾问过时任总经理、现任工信部部长苗圩：“东风实行全面重组，是否扭亏为盈的良好业绩为东风提供了一个最佳的整合时机？”这位东风模式的缔造者回答道：“当然，过去我们常讲‘弱国无外交’，弱势的企业根本没有谈判地位。”

　　弱企难合资。与日产打包合资之前，东风也曾与多家外企进行过洽谈，结果都不尽人意。1998年，东风和福特谈判时对方仅开价2亿美金，东风不能接受，最终不欢而散。原因就在于当时东风身处困境，谈判筹码少，十堰基地和职工也是福特不愿意接纳的包袱。

　　就这样，在众多原因的促使下，2003年，东风倍受争议的“一女多嫁”合资模式就此形成。

　　提升为与法国PSA集团的合资公司后，神龙的日子好了一些。“特别是307出来，”说起之后的变化，程宗连的眉头舒展了许多，“毕竟是个三厢车，卖得不错。在那个最艰难的时候，发挥了比较重要的作用。”同年，程宗连所在的产品部与质量工程部等四个部门合并，正式组建为现在的技术中心。此后，中方与法方真正实现“联合研发”，中方从前期就开始介入开发。

　　神龙汽车开始重新驶上轨道，东风本田也开始蓄势待发。

　　“我比那些2003年进厂的前辈要幸运一点。”2011年12月22日，郑胜还清楚记得当年初次接触东风本田的场景，皮肤白净、留着小板寸头，郑胜比实际年龄略显年轻。

　　2003年6月18日，东风本田在武汉万通有限公司的旧址上直接改造成立，但是成立之初，改造也仅仅只进行了一半。“有些前辈就说，你看你现在来多好，现在各种工作条件都配备了，2003年来的老员工一度要去厂区内拔草。”当时东本接手老万通的旧厂房时，老万通已经停产了很长时间，厂房破旧，当时厂房旁边的杂草能有一米多高。

　　售后服务部杨游宏2004年年初进入东本本田，在进入东本之前，杨游宏在东风零部件公司从事发动机试验工作。32岁时作为东风老员工调任到东风本田从事售后服务工作。“刚进销售部时我几乎没有概念，2004年第二代CR-V上市的时候，我到西安迎春店，当时我们借广本的网络，所以广本的销售督导也在，我也在。你们应该知道，一般新车刚运到展示厅的话，里面座椅还贴着膜。我当时跟他说，‘我们原车是贴着的，不能摘。’他当时瞟我一眼，‘你懂不懂’，上去就摘了。”

　　当时，东风本田还没有自己的销售渠道，因此与广州本田签订了为期一年的合同，借用42家广本经销店销售CRV。寄人篱下的滋味并不好受，这一点杨游宏深有体会。但是直到2005年4月底合同到期时，东本依然只有三十几家4S店建成使用。最后迫于销售压力，又与广本签订了延长一年的合同。

　　2004年到2006年，东风旗下四大合资公司都在经历这样或者那样的困难，幸运的是，这样的情况持续没有多久，因为市场开始重新驶上增长轨道，从2006年起，度过了磨合期的四大合资公司开始高速发展，并借助中国车市五年左右的高速增长期迎头赶上。

　　从摩擦到融合

　　外方文化和理念的渗入，并没有掩盖空气中依旧漂浮着的国企气息。“前段时间，我们单位刚举办了一个活动，可惜我没资格参加。”说到这一点，郑胜笑得合不拢嘴。2011年12月初，东风旗下在武汉的各家企业，邀请了武汉本地的多家学校、医院，在汤湖公园共同举办了一场“千人姻缘会”，为员工解决个人问题。这种久远的老国企“福利”出现在了东风的合资版块之中，展现了合资公司人性化的一面。

　　借助合资，东风完成了全面变革，这个深山里保守、包袱深重的老国企开始焕发出慑人的竞争力。从当初创业初期举步维艰到如今跃立潮头、反哺自主，哪些因素成就了东风旗下合资公司如今的瞩目？

　　当本刊记者把这个问题抛给各家合资公司的不同对象时，大家的答案各异，但有一点是相同的：合资最大的影响是理念上的，表现在企业的创新和管理方面。

　　在采访过程中，所有人，包括合资企业之外的商用车版块、自主板块的工作人员，都不约而同的提到一个词：量化。杨游宏感慨地说，“当时日方引进的量化、市场动态在原来的国企里是没有的。我们现在所有的东西都可以量化，没有任何事情量化不了。所有东西出来都是数字，一堆数字，所有东西都是可视化的。”

　　得以鱼，并得以渔。最初东风希望借合资换取高、精、尖技术，而如今，在积累外方外溢技术、储备自主品牌人才的同时，东风理念也得以革新。

　　如果把东风各家合资企业放在中国汽车行业和合资进程中考量，他们不仅是当下合资汽车公司各自模式的代表，同时也是击破“一女多嫁”模式导致东风沦为单纯投资公司这一观点的最有利证明。

　　如今，由于各合资公司积累的资金和经验、技术、人才，继启辰之后，其余三家合资公司的自主品牌也将相继上马，而整个东风的“大自主”计划也进入了议事日程。

　　从2006年开始，合资版块开始成为东风业务的主要单元，超过70%的销量均由合资公司完成，超过90%的利润来自合资公司。

　　不过，和上汽、一汽合资版块相比，四大合资公司中除了东风日产名列前茅之外，其他三家都在十名之外，按照2016年东风合资公司版块销售总量将实现350万至360万辆的发展目标，东风依然有很长的路要走。