东风有个“巢”

　　文：李潮

　　东风公司是一个真正的“龙巢”、一座“龙山”，不仅每一个人都是一条龙，最难得的是这些强悍矫龙并不孑然单飞，虽然有人飞龙在天，有人潜龙于渊，有人见龙在田，有人亢龙有悔，有人龙战于野，但他们群栖东风“神农架”，践行于各地，行云布雨，荣辱与共。

　　两年前，有媒体作中国汽车十年人事评点时说：“没有一汽走出来的干部，中国汽车将无足可观。”该媒体道出尹同跃、周勇江、付强、郭谦、马德骥后得出结论：“一汽是中国汽车的黄埔军校。”

　　诚然如是，但接踵而来的问题就是：是怎样的压力使得这些人离开一汽？饶有趣味的是另外一个极端案例：中国汽车界的满天星斗中从东风里面飞溅脱离出来的几乎没有。

　　这里的天穹特别高

　　在逆境中最可看见员工的向心力和忠诚度。十年前刘卫东执掌神龙，初期满腔改革激情，后因内在阻力长时间淡出镜头、审慎低调，但他没有离开东风，现在他全盘主抓东风大自主战略，他告诉笔者：“东风培养了我，我就是想为东风做点事情！”一个工程师难得的冲动之情满溢脸上。

　　六年前东风悦达起亚常务副总李春荣被排挤离开盐城，但他没有离开东风，2008年他回来加入自主业务时告诉笔者：“武汉的天穹特别高。”自豪之情溢于言表。现在还有很多熟悉的人才，近十年来，无论走红毯还是走麦城，他们没有一个离开东风，一个也没有。

　　如果选一个词把一汽东风两大汽车央企印象概括，我会对一汽选用“城堡”(坚固、封闭)，东风集团我会选用“山林”——就像东风走出来的鄂西大山“神农架”，这个集团是一个真正的“龙巢”、一座“龙山”，不仅每一个人都是一条龙，最难得的是这些强悍矫龙并不孑然单飞，虽然有人飞龙在天，有人潜龙于渊，有人见龙在田，有人亢龙有悔，有人龙战于野，但他们群栖东风“神农架”，行云布雨，荣辱与共。

　　为何如此？这是一个谜。

　　2000年，在深圳东风置业的大厦内，笔者采访时任东风南方事业部惠州及花都轿车项目负责人任勇。在一个小时的采访中，任对数据的掌握、清晰的思路、描述的准确给笔者留下了极为深刻的印象，只要将其录音整理，不用修饰就是一篇逻辑清晰的战略方案。

　　其后，当笔者在武汉与时任东风汽车总经理苗圩长谈三小时之时，作为一个高屋建瓴的战略家，苗氏描述率领东风进行战略转移，走出群山、合纵连横、与狼共舞等等恢弘手笔的真切表述，笔者迄今仍然记忆犹新。

　　“世界上没有一本‘怎样做国营汽车公司总裁’的书，我的决策位置和众多商业机密也难以与其他人深切交流怎样谈判、怎样估价，但我拥有宝贵的‘组织记忆’——东风这么多年一直在寻求突破，雪铁龙、标致、本田、起亚、日产等东风一直在谈判，有很多经验、教训是书上学不到的，比如我们在东风雪铁龙合作中有一项成功的‘关联交易准则’：东风公司发生的关联交易由法方来审理；雪铁龙公司的关联交易由中方来审理。这一条在与日产等其他项目合作中也得到了认同和遵守，节省了大量的时间和精力。这就是‘组织记忆’。我不是超人，但东风却有一个超人的团队。

　　“坦率地说现在原来很多由我主持的工作都由东风有限中村总裁去处理了，但我义无反顾——如果这样一个巨型国企再造成功，东风公司十多万人、国家百亿资产都押上去了，我个人的得失又算什么呢？……”

　　为改革、为大局不惜做出个人牺牲，东风一直有这个传统，2000年就有合资公司高层领导没到年限就主动找组织表示退下来把职务让给年轻人。东风和日产合资后，一些子版块管理层坐地降半级，许多权限都被日产接手了。“但他们擦干了眼泪继续工作，还是一样出色拼搏。这就是我们东风的团队和骄傲”。苗圩一脸的自豪。

　　龙不单飞

　　多年以后，这种熟悉的场面再次降临。在东风大自主品牌战略发布之际，当东风汽车总经理朱福寿阐释“2016年，东风总体自主品牌销量达到300万辆”时，童东城、刘卫东敬默不言；而当刘卫东阐释“乘用车发展要围绕东风风神、东风小康+东风柳汽和郑州日产‘2+2’来实现，东风裕隆大中华品牌以及东风日产启辰等合资自主品牌完成另外的100万辆销量”时，任勇、李春荣、郭振甫和程道然敬默不言。

　　他们递进式的清晰表达、战略眼光、缜密计划都给在场所有记者留下了同样深切的印象：东风不是军校，东风是凝聚力极强的方阵和军团。东风每个干部都是一条龙，每条龙都彼此尊重、有张有弛。张扬时鳞爪鲜明，收敛时遵守纪律、恪守规则，他们不单飞。

　　对于一个有多年历史的大型国企而言，干部储备深厚、个人素质均衡或许不是一个令人惊奇的地方，惊奇在于为什么猛将如云而不星散。或许这是因为东风的历史文化积淀。

　　东风集团的创业者是从长春、上海、武汉、等地抽调进山开辟三线、从十堰出山东迁武汉、从南方事业部冲向大海、神农架的神龙们终于在辽阔汉水边创建了行云布雨的天庭。正如汽车设计大师彼得？希瑞尔给起亚带来的“流体雕塑”理念一样，东风一直在流变、一直在迁移、一直在创新、一直在组合，其间阶段性的呈现出各式雕塑形态。

　　这种变迁和运行过程有效屏蔽了地域之隔和地盘之争。当年，东风驻地湖北十堰的方言既不是东北话、上海话，更不是武汉话而是普通话。在20世纪70年代深圳还不是特区时，十堰就最早被称为移民城市，这造成了东风兼容并蓄的开放性文化和干部管理任命传统。

　　我们常用“江湖”或“职业”评价个人在职场中的表现，高度“江湖”职业风格极致体现是比亚迪式的野蛮生长，高度“职业”职业风格极致体现是福特式的财务至上。而在中国汽车长期非理性增长市场面前，没有野蛮生长的江湖气息和牛仔精神，驾驭不了这头桀骜难训的“野马”；没有高度职业化的规范流程和管理框架，更同样行之不远。东风的企业文化也许正好达到了70%职业化、30%江湖化的理想组合。

　　50年代出生的苗圩、徐平、童东城、范仲、周文杰等东风人，实干、隐忍，谋之而后动；60年代出生的朱福寿、刘卫东、任勇、黄刚、卢锋、陈斌波、李春荣、魏文清、雷新等新一代的东风人，精明、强干，奋发图强；但是无论50后还是60后，他们都会有一种难于描述清楚但有别于其他汽车企业的共性。

　　相对于东风，一汽聚啸江湖的东北硬汉色彩更强；来自于上海大众的技术阵容和上海通用的营销阵容，构成了上汽得天独厚的“体系竞争力”。

　　跨入2012年，新一轮冲刺开始踩下油门，东风已经完成了新一代经营团队的换届和整合，未来十年已然可期，而上汽集团领导换届和对应的机构调整尚且云山雾罩，这台优质赛车需要边开边换赛手。在东风“乾”D300战表面前，上汽的答题者和伙伴们或许还需要时间备场。

　　从杜兰特到斯隆

　　东风军团如此充沛的干部储备有着怎样的商业潜能？一个企业的人才优势能否更大程度上为国效力、为中国汽车企业冲击全球车企TOP 5的总量整合效力？这里需要的不但是实业家杜兰特，更需要的是整合者斯隆。

　　笔者认为，可望冲击的目标既可以是内生性的(如加速实施“东风大自主品牌战略”)；也可以是外源性的——作为中国最大汽车合资大家族的有效管理者，东风已经连续多年未涉足兼并重组。现在，它的“组织记忆和经验”、它的管理资源储备已足以出手援助、托管、再造其他嬴弱的国营汽车集团。

　　2012年，中国汽车企业将迎来新的兼并重组潮，而目前兼并重组的最大难题是资产划拨和股权收购。国家发改委产业协调司副司长陈建国最近表示：“现在地方政府在产业调整上可能会阻力比较大，这个我们有体会。我想强调一句，不要等到自己的资产变得一文不值的时候再退出这个领域，应该考虑长远一些，对地方经济负责，对自己的企业职工负责，在产业调整这个问题上，早一些勇敢地迈出这一步。”

　　因为要确保地方的就业和税收，地方政府牢牢掌控地方汽车企业的干部任免、税收、发展指挥权，即使对汽车行业事业和把控的局限造成企业发展困局也不愿松手。但是如以管理资源和销售能力强大的成功国有企业以派驻干部、签订税收和销量递增责任书、实施企业托管的方式，采用人员援助、方向重构、业务重组(暂不涉及资产重组)的方式，仅是零部件供应链、网络销售链、研发平台共享链的优化共融，就会为企业带来巨大的创新效应。

　　这或可以在保障地方税收不变、就业不变、地方政府资产不变的情况下，将整车产能通过类似于汽车联盟的方式，合并统计到进行托管的强势汽车集团体系中，中国将较快出现若干个产量达到或超过500万辆的大型汽车集团，取得目前世界汽车产量排名前五的入场券。

　　若统属于国有资产但分列于央企、国资和地方政府投资不同方阵的国营车企能用人才和管理的思路进行梳理和打包，或许将为中国汽车的发展提供一个新的选项。“买企业就是买团队”：VC们的这个共识在中国汽车界尚未彰显；同样，管理资源充沛如东风者的内力能量亦尚未被充分评估和发掘。

　　放大东风，复制成功，打通央企和地方国资委干部借调脉络，创建国家托管人力储备和管理资源库，强化产业协调力量，就如同在时间紧迫之时让一个健壮的汉子凭人力架起一个嬴弱的病人涉过河流比等这个壮汉通过换血和移植骨髓来医治病人更及时一样，这或许比打通两者间的资产划拨脉络要简易可行得多。

　　新的一年开始了。这将是艰难的一年。新的解决方案和新的梦想或许都已悄然起航。