2005 非典型年份

　　文：卫金桥

　　2005年6月中旬，一场大雨未能驱走盛夏的热浪，江苏北部盐城的气温超过35度，入夜之后仍然高温不止，本刊记者一行二人在盐城宾馆紧张地等待一个人。大约晚上7点半左右，电话铃声响起，“我在宾馆外面马路边上，一辆黑色桑塔纳，你们出门的时候看看周围有没有人。”熊家红说完之后匆匆挂上电话。

　　熊是当时派驻到东风悦达起亚(下称DYK)的东风中层干部之一，受时任常务副总经理李春荣的委托前来宾馆接我们。随后发生的故事让人毕生难忘，你很难想象，一场再普通不过的谋面，如同惊悚电影情节一般惊险和刺激。

　　熊家红驱车在盐城的街道上兜了不知道多少圈之后，确定无人跟随，车子转身溜进一个空荡的小区内，穿着拖鞋的李春荣早已在客厅等着我们，“是我叮嘱熊部长谨慎一些，现在是非常时期。”和熊家红的紧张不同，李春荣轻描淡写地说。

　　当时的背景故事此后众所周知，6月9日，东风悦达起亚股东方之一的江苏悦达投资集团董事长胡友林对外宣称，“希望东风能退出合资公司。”

　　2005年，东风公司正值多事之秋，是非不断，风暴不止。

　　失速的东风

　　2005年，农历乙酉年，这是再平常不过的一个年份，该年农历无立春，所以，该年又称无春年(即寡年)，全年中并无特别大事，不过年初的禽流感频发，给鸡年添上些许是非，寡年不宜结婚，那一年，婚庆公司格外清闲。

　　2005年的第一天从星期六开始。2005年还是爱因斯坦年、安徒生年，2005年4月2日是享誉世界的丹麦童话作家安徒生诞辰二百周年。在100年前的1905年，26岁的爱因斯坦写出了5篇改变世界的物理论文。当然安徒生的童话世界与爱因斯坦的玄幻实在离我们太远。

　　2005年全国气候甚好，南来北往都鲜有特别闹心的事情，青藏铁路通车和“神六”升空是当年两大盛事，去西藏从此坦途一片。

　　但是这一年，刚刚完成全面合资的东风公司面前的道路可不平坦，在2005年之前的五年，东风公司年均增长率为21.13%，而同期中国汽车市场整体增幅大约在27%，除了2002年跑赢大盘之外，刚刚脱困的东风饱受调整之苦。

　　从2000年到2004年，东风旗下几乎所有子公司都在面临形式各异的阻力，发展速度明显滞后竞争对手和整体大盘，上汽集团和一汽集团昂首前进，长安汽车和广汽集团紧随不舍。

　　2005年这一年尤为特殊，受2004年车市调整影响，东风商用车销量持续下滑，新品匮乏，一度被中国重汽接近和超越。东风悦达起亚合资三方的矛盾爆发，前任董事长胡友林率先逼宫，盐城小镇风雨欲来；被寄予厚望的东风日产还未从停产整顿的泥潭挣脱出来；神龙汽车被如何扭转上年度的亏损整得焦头烂额。东风本田和广州本田的渠道之争暗流涌动。

　　5月26日，一纸调令，“东风模式”的缔造者苗圩调离东风，前往武汉主政。

　　这一度让东风人不知所措，“大家比较担心，刚刚合资完，这么短的时间，他就离任了，商用车怎么办？跟别人合资了，别人也没给你投什么钱，也没投新的产品，怎么办？领导走了，商用车没人管了。”东风商用车新工厂车间主任张立回忆说。

　　苗圩任内在东风公司留下深刻的烙印。2001年中国入世后，东风公司审时度势制定了“开放合作，融入竞争”的新世纪发展“东风模式”。

　　从2002年开始，东风展开一连串令人眼花缭乱的国际合作，包括提升PSA标致雪铁龙合作格局、在武汉万通基础上组建东风本田、整合悦达项目成立东风悦达起亚，2003年6月份庞大的167亿元投资成立东风汽车有限公司(下称“东风有限”，亦是东风日产母公司)漂亮收官。

　　“东风模式”彻底改变了东风被动的局面，通过融合合作伙伴，迅速提升东风公司旗下各个版块的实力，调动子版块的积极性。通过2003年到2006年三四年时间解决集团的生存压力，2006年开始，东风驶上高速路。

　　由于战略调整，东风公司从2003年之前总部直接参与经营逐渐转变为随后以控股投资为特征的发展模式。但是，正当东风公司计划按照既定的节拍大展宏图之时，2004年突然的车市调整打乱东风旗下诸多版块的发展轨迹，“东风模式”尚未展开就遭遇外界非议，2005年，也成为东风成长路上里程碑式的一年。

　　殇

　　但是，调整的阵痛在苗圩离任这一年集中爆发，这和当时汽车业大调整的背景有关，也和东风公司的现状密切相连。

　　身为东风合资项目的长子，经历了2004年年底的裁员风波和5.4亿元巨额亏损之后，2005年开始，神龙汽车背水一战。时任神龙汽车公司总经理刘卫东开始在公司推行“P2+2”，减少库存和采购总计40亿元以上的削减成本计划，殚精竭虑。

　　1992年，神龙汽车项目经受波折之后开始启动，但是由于决策不善、产品导入脱离当时市场需求，庞大的100多亿元一次性投资导致包袱过重，神龙汽车长期举步维艰，加之同期东风汽车商用车项目陷入低谷期，东风原本指望轿车项目提振集团实力的良好愿望化为泡影。在投产之初的那些年，神龙汽车留给东风的，只有沉重的包袱和惨痛的教训。

　　“做得不好，经验都是狗屁，做得好，狗屁都是经验。”东风公司副总经理刘卫东有一段经典的“经验”高论。

　　刘卫东认为，从一次性逾百亿元的大规模投资到率先导入两厢车富康，事后证明都是决策过于超前，“这些负面的经验为集团和整个行业的发展提供了借鉴和案例，但是外界认为，只要你业绩没有做好，一切都是枉然。”

　　“当时毕业的时候，大家首选志愿是正如日中天的上海大众和上海通用，南方的同学想去广本，北方的同学卯着劲去一汽大众。”1998年从武汉理工大学毕业的晓龙不久前对本刊记者说，“近在咫尺的神龙汽车，只是备选。”

　　此时，东风旗下最大的合资项目东风日产同样深陷困境。

　　2005年3月25日，北京东方广场外寒风阵阵，冯小刚和刘震云意外地出现在“寒舍”内，为东风日产的第三款车型TIIDA颐达上市站台。“冯导笑一个！”摄影师冲着冯小刚大喊，《天下无贼》的票房逾1.25亿元，这显然让冯小刚心情大好，对记者们的要求也非常配合。

　　远在广州的花都已是春意盎然，但是笼罩在东风日产上空的阴霾尚未退去，2004年11月份被迫停产，东风日产正在艰难地寻找突围的方向，“对颐达非常期待，但是也非常紧张。”时任东风日产公关部长郑爱国刚刚履新半年。

　　就在2002年，东风日产的前身风神汽车还和广本、上海通用并驾齐驱，但是合资之后投产的阳光和天籁接连受挫，于是外界对东风日产的众说纷纭很快转化为对东风汽车和苗圩个人“东风模式”的质疑。

　　2005年4月18日，拗口的“东风本田汽车(武汉)有限公司”变更为“东风本田汽车有限公司”，但是这并没有改变东风本田当时尴尬的局面。

　　一个不为人所知的背景是：考虑到产品线并不丰富，时任东风公司总经理苗圩一度创造性地提出让广汽、东风和本田汽车三方组建联合销售公司，共同销售两家合资公司旗下产品，但是最终因为当时如日中天的广汽强势拒绝而不了了之。

　　2004年4月份，第二代CR-V甫一投产就面临困局，由于尚未组建自身销售网络，于是双方商定，起步开始，东本借助广本的销售网络销售CR-V。

　　2005年4月，时任东风本田执行副总经理刘裕和在与广本共网销售延长一年的协议书上签字。“寄人篱下的日子，怎么能过得踏实？”2010年年初功成身退的东风本田前任执行副总经理刘裕和此前多次提及这段艰难的岁月。

　　守夜人

　　东本和广本之间的双重奏刚刚跳出不和谐之声，那边厢的东风悦达起亚开始撕破脸皮。2005年6月9日，胡友林召集媒体对外宣称，“希望东风能退出合资公司。”

　　时值东风公司总经理苗圩5月26日调任武汉市委书记不足一个月，“劝退东风事件”让东风公司在距离武汉1203公里的盐城项目面临三岔口。

　　1998~2001年，重组之前的DYK五年累计销量不足5000辆，持续亏损，东风2002年入驻，李春荣担纲常务副总经理主抓销售，之后迅速扭亏，2003年DYK销量激增至52000辆，销量利润逾5亿元。DYK创下单店平均销售台数全国第一、SCI指标提升最快等等诸多辉煌业绩，这和东风的参与密切相关。

　　本刊记者6月15日奔赴盐城当天下午，现代汽车会长郑梦九低调抵达盐城市郊，参加新工厂的培土仪式，场面极为简短，除了一个临时搭建的舞台，留在现场的，惟有稀稀落落的几片礼花纸屑。

　　郑梦九亲自督战让逼宫事件愈演愈烈。“东风绝对不会从盐城退出。”6月18日，主管盐城项目的东风公司副总经理周文杰电话那头的声音缓慢而坚决。

　　不过，这一年，合资公司的风波没有改变东风发展的大场面。苗圩留给东风的遗产中，东风模式为集团后续发展搭建了一个能够产生持续利润的合资平台。如何夯实和延展这个襁褓中的平台？继任者徐平成为它的践行者和守夜人。

　　身为东风公司掌门人，除了在集团的重要会议和子公司关键性的产品发布会上发言，徐平惜字如金。但是自2005年他接任以来，从合资公司的平台夯实、商用车融入国际化，到自主品牌战略性启动等多方面，徐平治下的东风，开启了东风组建以来史无前例的高速成长期。

　　苗圩主导了东风和日产的全盘合资，徐平则成为这一模式的强力推手。东风日产成为国内过去八年来成长最迅速的合资公司，商用车纳入东风有限的合作框架内，依赖商用车发家的东风纳入与国际接轨的先进管理模式。

　　“在2004?2005年，东风商用车事业部内，中日双方争执最严重的时候，是徐总决定在商用车上导入日产管理模式。”一位东风有限的老员工回忆说，“如果没有他的拍板，很多事情无法推进。”

　　在原本国企氛围浓厚、格局保守的商用车版块掀起一场管理革命，经过短短三年时间的变革阵痛，以2006年5月18日上市的天龙重卡为转折点，东风商用车从此一骑绝尘。

　　2009年岁末，东风开始实施新一轮的人事调整，背景是徐平推出东风的跨越式发展思路，东风公司正在进行“人、财、物”的多重准备，包括卢锋、黄刚、陈斌波在内的诸多“60后”晋升东风核心事业版块负责人，加之此前主政多年的刘卫东、任勇等，东风体系中主要整车事业版块负责人几乎清一色的“60后”，人才梯队蔚然成形。

　　而且，拥有多个合作伙伴的东风正在从合作伙伴中寻求适合自己未来发展的路径。KPI、QCD、CFT、NHC等日产、本田伙伴耳熟能详的管理术语，开始从十堰拓展至花都，从偏安襄阳一隅的工厂扩散到远在上海的零部件基地。融入国际化发展之后的东风，通过合资合作模式的嫁接，结合本土国情，迅速崛起。

　　蓄势再上路

　　2005年年末，自主品牌开始提上议事日程，徐平决定启动东风自主品牌乘用车，弥补东风当时最大的战略空档。

　　风神的崛起还有待时日，但是年仅6岁的东风小康开始成为“双飞燕”的有力支撑。2003年组建的东风小康项目是东风过去十年内为数不多的收购之一，但是这个后起之秀却结出硕果。2005年5月22日，第一辆东风小康在武汉车展上市。2011年1?11月份，东风小康微客和微卡的销量是29.5万辆，同比增加13%，在微车行业集体下滑逾13%的压力之下，东风小康逆势而上，成为行业增长最快的微车品牌。

　　东风商用车经历了一年痛苦的调整之后开始蓄势。2005年10月12日，东风与康明斯公司在北京共同宣布，双方合作开发新一代13升重型卡车发动机。一款发动机的发布吸引了包括徐平、朱福寿、范仲以及周强在内的一干高管出席，其重要意义可见一斑。

　　13升发动机的成功点火，意味着东风从此在280匹马力以上的重卡市场强势突围。2006年6月18日，十堰，东风天龙重卡正式上市，东风康明斯和来自雷诺技术的dCi11发动机成为此后大红大紫的天龙的有力武器。从2006年开始，东风重卡率领东风商用车成为行业翘楚，并一路领先至今。

　　“我们要感谢2005年，有时候，历练会是成长的财富。”东风日产副总经理任勇对本刊记者表示。2005年11月8日，《东风日产行动纲领》正式出台。

　　经过痛苦的磨合出炉的东风日产基本法，创造性地把东风的文化和日产的管理融合到东风日产当中，这份合资公司的心灵契约，奠定了东风日产发展的基础，成为驱动东风日产持续6年高速成长的内生动力。

　　而且，更为重要的是，东风日产的管理模式早在2008年开始，就逐渐成为集团内部其他版块竞相对标的对象，成为合资反哺的最佳样板之一。

　　度过艰难的2005年大半年之后，时近年关，好消息不断传来。12月7日，东风集团股份有限公司在香港挂牌上市，股票代码为：0489。募集资金5亿美元虽然比计划募集的资金数量少了近1/3，但是东风公司作为大型央企的资本化变革样板地位，已然确立。

　　这一年，东风公司集团销量超过73万辆，增幅攀升到40.83%，远超当年车市整体13.54%的增幅。在这之后，在没有任何兼并和收购的背景下，东风开始了持续六年的高速增长。

　　这一年，从年轻的东风本田到年近不惑的东风商用车，从蹒跚起步的东风小康到蓄势待发的天龙重卡，从家里刚刚添丁的杨雄到一度彷徨的张立，这一年弥足重要。

　　已经回到东风总部的李春荣在上海绍兴路一个书店里埋头苦读几个月之后，凭借过人的考试成绩和“40万元撬动刘翔”的经典案例打动苛刻的考官，斯年12月月底，李春荣背上行囊，只身前往遥远的波士顿麻省理工学院MIT求学。

　　“这个时候去读书，年龄大了些，有些吃力，但是很期待，也很兴奋。”在浦东机场转机间隙，他给本刊记者匆匆电话告别之后，关机而去。